Tagarchief: idee

Mars!! – een onechte recensie

marsAfgelopen weekend speelde mijn dierbare zus haar voorstelling “Mars!”. Natuurlijk was ik als broer daar bij. Als ik had gedurfd. Ik wilde graag, maar vond vermijding door gezinsafspraken, Moederdagen, andere verplichtingen, etc. Daarna voelde ik me schuldig. Alsof ik zondigde tegen mijn eigen principes.

Wat is het geval. Mars gaat over de grote verandering die mijn zus in haar leven heeft doorgemaakt. Ze gooide het roer om, liet zich daarbij bijstaan door deskundigen en zegevierde. Ze zegevierde niet zo’n beetje ook. De verandering die ze doormaakte was jaloersmakend gelukt. Daarover gaat Mars. Denk ik.

Ik heb Mars namelijk niet gezien. Ik heb haar erover gehoord, ik heb er stukken over in de krant gelezen, maar ik heb het dus nog niet gezien. Waarschijnlijk is er een bedoeling met het feit dat ik Mars nog niet gezien heb. Misschien kan ik het niet aan. Confronteert Mars me wel teveel met mijn falen in mijn eigen Grote Verandering.

Ik kwam in mijn “Mark 3.0” niet verder dan een pietluttige verslaving en wat rommelen met fitnessapparaten. Met dat eerste zal ik niet meer beginnen en met dat laatste ben ik al gestopt. Ik zocht excuses. “Er is teveel aan de hand, ik heb een bijzonder metabolisch systeem, met mijn rug…” Smoezen.

Mijn kinderen bewezen al dat er niet zoiets als erfelijke slechte eigenschappen bestaan. Zij hebben alleen maar goede eigenschappen en doen de dingen eigenlijk zoals ik ze zou moeten doen. Mijn zus, mijn generatiegenoot, drukt mij met haar voorstelling en vooral met haar Grote Verandering nog eens fijntjes op de feiten: iedereen kan veranderen. De sleutel is motivatie. Ik kan dat dus ook. Met dat gepruts in de marge van mijzelf en dat gezoek naar excuses moet het nu eindelijk maar eens afgelopen zijn.

Dat was niet wat ik wilde horen kennelijk. Dus zag ik Mars weer niet. En raad ik graag iedereen aan om Mars wel te gaan bekijken. Want Mars gaat ergens over. Ik kan het u niet precies vertellen, maar het raakte mij ergens heel erg diep en vervelend. Een goed stukje theater dus. Vraag er dus naar in uw lokale theater. Mijn zus is vast en zeker te boeken.

En ikzelf?

Morgen begin ik…

(foto: Cyril Wermers)

En nu een school

schoolIk maakte theater, schreef een boek, twee boeken zelfs en had een eigen expositie. En nu wil ik een school. Noem mij ambitieus of niet snel tevreden: die school die wil ik. Ik besef dat dat erg verwend klinkt. Als een kind dat zijn zin wil krijgen. Misschien is dat wel zo. Misschien wil ik in dit geval inderdaad mijn zin krijgen. Laat me het uitleggen.

Al jaren ben ik nauw betrokken bij onderwijs. Ik zie wat daar gebeurt, ik zie de goede bedoelingen van bijna iedereen die daar werkt en zijn best doet en ik zie hoe het systeem zoals dat is ontstaan die goede bedoelingen ten gronde richt. Een systeem dat bijna onmogelijk te veranderen lijkt. Dat daagt mij uit.

Is er een schoolstructuur te bedenken die niet alleen prettig is voor kinderen, maar ook nog eens prettig is voor mensen die er werken. Als tenslotte ook ouders er tevreden mee zijn hoeft de zaak alleen nog maar verantwoord te worden zodat mijn school een feit is.

Ik ben me bewust van een heleboel zeer goede alternatieven voor regulier hedendaags onderwijs. Ik ken de verschillende stromingen, onderwijsrichtingen en schoolvormen. Allemaal hebben ze hun eigen goede dingen. Sterker nog, in mijn school zal ik graag gebruik maken van al die goede dingen. Goede dingen die op elke school plaatsvinden.

Mijn SchoolToch moet er een andere school komen. Ik heb de school zelfs uitgewerkt in een uitgebreide mindmap. Een eerste oog is daarop te werpen. Die andere school is nodig omdat mijn school dingen biedt die nergens anders te vinden zijn

Een belangrijk uitgangspunt is het uitgaan van het individuele kind. Het individuele kind is de leidraad en het lijkt soms op de school die Ricardo Semler in Brazilie is begonnen. Ieder kind hoort plezier te hebben op school en hoort zich verantwoordelijk te maken voor het plezier van de mensen in zijn omgeving.
Mijn school kent geen klassensysteem. Kinderen zitten in verschillende groepen. Soms horizontaal gegroepeerd, rond een bepaald vak, soms verticaal gegroepeerd rond projecten en thema’s. Kinderen maken deel uit van meerdere groepen en lopen daardoor minder risico op langdurig pesten. Er is immers altijd een groep waarin je je als kind gezien, gehoord, erkend voelt.

De zaakvakken worden gegeven door enthousiastelingen. Mensen die met liefde over cijfers, taal en dergelijke kunnen praten. Denk terug aan die leraar die volledig gepassioneerd stond te vertellen over zijn vak. Dat zijn de lessen die je bijblijven.

Ieder kind zit gedurende de schoolperiode (soms denk ik aan de basisschool, maar liever zou het tot een jaar of 15, 16 mogelijk moeten zijn om mijn school te bezoeken. Een definitieve keuze voor een uitstroomprofiel kan daardoor genomen worden op het moment dat dat voor het kind zo effectief mogelijk is) in een vaste mentorgroep waarin alleen leerlingen die van school gaan vertrekken (en nieuwkomers toetreden tot de mentorgroep. Die mentorgroep is het hart van de school: de mentor kent de kinderen gedurende een lange periode. Kent de ouders, kent de bijzonderheden en doordat er verticaal gegroepeerd wordt ontstaat er een natuurlijk zorgen voor elkaar: oudere kinderen voor jongere kinderen. Het zo noodzakelijke leren van elkaar dat in het reguliere onderwijs bijna helemaal weg-ge-klassemanaged is wordt daarmee een vanzelfsprekendheid.

Kinderen worden verantwoordelijk voor hun eigen leren. Afkijken mag, zeker als je daarvan leert. Fouten maken is een must, vanuit de visie dat het weinig zin heeft om kinderen die in de wereld van morgen moeten leven te leren dat ze alleen het goede mogen doen. Juist het experiment, het zelf zoeken naar oplossingen en het daarmee stimuleren van oplossingsvaardigheden, is een belangrijke pijler onder het leren in mijn school.

Mijn school staat open: iedere deelnemer in mijn school (kind, leraar, vakleerkracht, etc) kan iedere bezoeker uitleggen wat er in de school gebeurt. Het bedrijfsleven participeert actief. Niet alleen vanuit sponsoracties, maar in een sterk participerende vorm. Het bedrijfsleven verzorgt een deel van het curriculum. Net als de ouders: ouders zorgen, met hun eigen achtergrond voor een geintegreerd onderdeel van het lesprogramma.

Er wordt verantwoord. De verantwoording binnen mijn school vindt volledig digitaal plaats. Realtime zijn vorderingen van leerlingen te zien en te volgen. Er is te zien wat ieder kind individueel doet en hoe dit past in zijn/haar profiel. En het aardige is dat het bij ieder kind past. Omdat het onderwijs niet een systeem is waarin je kinderen perst, maar omdat de kinderen leidend zijn voor het systeem. Ieder kind kan zijn eigen leerproces vormgeven.

Een volgende noviteit is flexibele openingstijden. Mijn geschiedenis op een verenigingsschool met een hoge ouderbijdrage heeft mij geleerd dat ouders bereid zijn te betalen, maar dat ze dat graag doen voor concrete zaken. Een kind dat extra uren doorbrengt op school krijgt maandelijks een rekening voor de extra uren. Uren waar overigens geen verrassing in zit. Door een uitgekiend registratiesysteem is ook voor ouders 24 uur per dag in te zien hoe de rekening eruit ziet en ouders kunnen dus altijd daar zelf ook aanpassingen in doen.

Die flexibele openingstijden geven de mogelijkheid om zaken goed af te kunnen stemmen met werk en privé  De uren zijn zo flexibel als wenselijk is voor de leerling. De zaakvakken vinden plaats binnen de uren dat ieder kind op school is.

Op  school wordt vers gelunchd. Een gepassioneerde kok begeleidt wekelijks een groep kinderen in het weekmenu. Duurzaamheid, eerlijke en verse producten en een voedzame lunch staan voorop. Ook productkennis en herkomst van ons voedsel wordt hierin meegenomen.

Tot slot kent mijn school ambitie. De ambitie om de beste school te zijn voor de meeste kinderen. Of eigenlijk voor alle kinderen. Omdat alle kinderen recht hebben op het beste onderwijs. Die ambities spelen ook een rol bij de ondersteuning van het leerproces van individuele kinderen. Of bij de ontwikkelvragen van docenten, leerkrachten, coaches. Of bij de lesinhoud van de ouderlessen. Ambitie: durf jezelf eisen te stellen. Durf het maximale te behalen.

Nu alleen nog 350 kinderen, een locatie en een inrichting…

Shared Space in de zorg

In de zorg zijn we op zoek naar andere manieren van organiseren om de kosten beheersbaar te houden en de patiënten centraler te stellen. Bij de meeste reorganisaties gaat dit, in ieder geval in het geloof dat uitgedragen wordt, hand in hand. Al eerder schreef ik over de mythe van de centrale patiënt, dus dat ga ik hier niet herhalen.

Voor mij kent de behoefte tot reorganisatie van de zorg een andere drijfveer: ik vind dat de zorg patiënten teveel verantwoordelijkheid afneemt in het streven tot zelfmanagement. Patiënten staan dit toe (de dokter weet het beter) en zorginstellingen spinnen er goud garen bij. De onzekerheid van patiënten over hun ziekte en prognose geeft kennelijk een goede bodem voor de wijze waarop de zorg nu (over)georganiseerd is.

De patiënt wil gerustgesteld worden en de zorginstelling voorziet in die behoefte door dure apparaten, een veelvoud aan diverse disciplines, eigen jargon en duur opgetuigde managementstructuren. In zekere zin zou je ook de salarissen van de topbestuurders kunnen zien als geruststellend voor patiënten. Als het wat kost, zal het ook wel zinvol zijn.

Het principe van Shared Space kent deze uitgangspunten: de mens wil gerustgesteld worden en de mens die daar voor aangewezen is wil niets liever dan geruststellen. En precies daar ligt het bijzondere van Shared Space. De oplossing wordt namelijk niet dat mensen gerustgesteld worden, maar dat ze verantwoordelijk worden voor hun eigen geruststelling. En dat allemaal tegen aanzienlijk lagere kosten en een low profile uitvoering.

20120916-120008.jpgShared Space is een term uit de verkeerskunde: in Friesland ontstaan in dorpjes waar de verkeersveiligheid te wensen over liet. Er vielen doden. Normaal gesproken wordt dit opgelost met een rotonde, een zebrapad, of als het heel ernstig is een verkeerslicht. Iedereen kent een dorp met zo’n veiligheidsverhogende verkeersvoorziening.

Bij Shared Space doen ze dat niet. Bij Shared Space gaan ze uit van de onveiligheid, aanvaarden die onveiligheid en hebben vervolgens alle verkeersbepalende elementen verwijderd. Er staan dus geen verkeersborden, haaientanden, oversteekplaatsen, pijlen of strepen meer op de weg, laat staan klaarovers of verkeersbrigadiers. Alles is vrij en van iedereen. En dus houden mensen rekening met elkaar, speelt de gunfactor weer een rol en voelen mensen zich, wanneer ze op zo’n Shared Space aankomen vooral onveilig.

Dat is ook wat onderzoek uitwijst: mensen voelen zich onveilig. En dat was ook de bedoeling. Door de toegenomen onveiligheid gaan mensen namelijk beter uitkijken en maken ze minder ongelukken. De verkeersveiligheid (afgemeten aan het aantal ongelukken) neemt toe, terwijl de ervaren veiligheid afneemt.

Wat heeft dit nu allemaal te maken met de zorg?
In de zorg, schreef ik al, stellen de zorgverleners graag gerust. We stellen patiënten gerust en dat doen we door rotondes, verkeerslichten, verkeersbrigadiers en dergelijke aan te leggen en in te stellen. In de zorg heten de rotondes zorgpaden, verkeerslichten zijn plansystemen, en brigadiers zijn bijvoorbeeld alle managers zonder duidelijke relatie tot de kerndoelstelling van de organisatie. En van dat soort managers zijn er er enorm veel, als ik het boek van Jos Verveen goed lees.

Door die weg te laten raakt de zorgverlener de mogelijkheid tot geruststelling bieden kwijt en zal de patiënt minder gerustgesteld worden. Misschien zijn ze wel echt ziek en gaat het ook nog pijn doen. De zorgverlener kan met de patiënt kijken hoe ze kunnen zorgen voor hun veiligheid: beter uitkijken, gezonde dingen doen, je eigen ziekte en ziektespecifieke zaken goed kennen en weten hoe je daar mee om moet gaan. Eigen kracht en zelfmanagement dus.

Waarschijnlijk gaan patiënten zich zieker voelen. Ze gaan echter ook meer doen om hiermee zelf te dealen nu ze weten dat er geen zorginstelling is die hen gerust zal stellen. We gaan als samenleving op deze manier ook anders kijken naar zorg. Wanneer je geruststellende maatregelen wilt nemen kun je daar uiteraard voor kiezen. Of het nodig is is de vraag.

Ik zat ooit met een pasgeborene op het spreekuur bij de kinderarts. Er waren bij de zorgverleners in die eerste dagen wat zorgen en een consult werd geregeld. De kinderarts deed zijn controles en gaf aan dat er in ieder geval niets ernstigs aan de hand was. Hij wilde desalniettemin onze pasgeborene graag opnemen zodat hij na een week observatie zou weten wat er aan de hand was. Onze vraag wat hij met die wetenschap wilde gaan doen en of dat nu nodig was, deed hem glimlachen en achteroverhangen in zijn stoel. “Niets”, zei hij, “ik doe niets. Ik weet het alleen en jullie weten het dan ook. Ik doe niets, want het is niet iets waar je iets anders aan kan doen dan afwachten.”

Hij glimlachte nog eens en we mochten onze pasgeborene meenemen naar huis. Er werd niet klinisch geobserveerd. Later legde hij uit dat hij nog nooit een dergelijke vraag had gehad (“is het nodig?”) en dat hij door deze vraag zelf ook kritischer was geworden over zijn observatiebeleid. Hij vertelde ook dat patiënten er soms zelf om vroegen: ter geruststelling. En dat hij dan nog wel eens overstag ging. “Als ik dat niet doe, doet een ander dat wel”.

Bronervaring

Meester Toshiro Kanamori schrijft in zijn boek: “levenslessen” over het belang van bronervaringen voor kinderen. Hij stelt dat bronervaringen karaktervormend zijn en als uitgangspunt voor een individueel leven gelden.

Bronervaringen zijn die ervaringen die diepe indruk maken. Kanamori gebruikt veelvuldig het thema “dood” om zijn ideeën kracht bij te zetten en het leven te leren. Hij laat zijn kinderen kennismaken met stervenden in zijn klas en biedt ze zo de kans op bronervaringen. Maar hij gaat ook naar buiten, naar het bos en de rivier om kinderen deelgenoot te maken aan het leven.

Het opdoen van ervaringen kan dus, in de ogen van Kanamori, een levensveranderend effect hebben. De ontmoeting met Kanamori had ook dat effect. Op de sociale media, die ik dezer dagen afspeur naar Kanamori merk ik dat mensen zich soms afvragen wat deze man nu zo bijzonder maakt.

Het onderwijs dat Kanamori voorstaat is niet bijzonder. Het kent geen grote vernieuwingen, er zitten geen verrassende wendingen in, het lijkt eerder een vanzelfsprekende manier van met kinderen om te gaan. Wat is dan wèl bijzonder?

Kanamori ís zijn methode (heel kort samengevat als: be happy, live life). Het zijn van Kanamori ademt in alles wat hij preekt. Hij is overtuigender dan de film, sprekender dan zijn boek.

Met zijn komst naar Nederland biedt hij mensen die hem gaan zien de kans op een eigen bronervaring. Uit de reacties die ik gekregen heb op zijn komst naar Hengelo lijkt het ook zo te werken. Ik heb in ieder geval zelf ook het idee dat ik iets bijzonders heb meegemaakt waarvan ik de essentie moet zien vast te houden om het te kunnen verspreiden.

Hoe moet dat dan met al die mensen uit onderwijs en zorg die deze weken niet Kanamori gaan ontmoeten? Zijn zij verstoken van deze inspiratie?
Ja en nee. Zij missen met de ontmoeting met Kanamori een bijzondere ervaring. Zonder twijfel. Maar er zijn genoeg kanamori’s over in Nederland: mensen die door hun doorwrochte manier van leven en vertellen over dat leven tot inspiratie kunnen dienen. Waarbij de ontmoeting met dat soort mensen ook kan leiden tot een bronervaring.
Maar ook door om je heen te kijken en dingen op te merken kun je die ervaringen vinden.

Het is een taak om in je leven te zoeken naar de aaneenrijging van bronervaringen. Dat kan je zelf ter hand nemen en daarvoor hebben we inderdaad niet een meester uit Japan nodig.

Die meester uit Japan heeft daartoe wel een aardige zwengel aan het rad gegeven. Speciaal daarvoor: “Zenk Joe“!

20120909-095905.jpg

20120909-095927.jpg

Aangeleerde hulpeloosheid

De afgelopen weken ben ik druk bezig met principes van aangeleerde hulpeloosheid. Dit begrip wordt goed duidelijk uit onderstaand filmpje:

Aangeleerde hulpeloosheid is al dat gedrag dat plaatsvindt als mensen niet meer zelf nadenken en verzuimen oplossingen te gaan verzinnen voor de dingen waar ze tegen aan lopen. Dit gedrag is te herkennen in alle situaties: in organisaties, waar iedereen de trap neemt wanneer er een briefje met “DEFECT” op de lift geplakt zit (en dat is echt waar! Zelf geprobeerd). In organisaties in vergaderingen, waarbij niemand zich meer afvraagt waarom ze daar zitten, maar gewoon komen omdat er een vergadering is gepland. In het onderwijs, waar iedereen inmiddels leert wat CITO kan meten, terwijl CITO meent dat ze meten wat er op school wordt geleerd. In uitkeringssituaties waarbij mensen wachten totdat de uitkerende instantie aangeeft dat er iets moet gebeuren. Op wachtlijsten waar gewacht wordt totdat mensen aan de beurt zijn. Bij verkeerslichten waarbij mensen wachten op groen licht, ondanks dat het vier uur ’s nachts, uitgestorven en stil is op straat.

Aangeleerde hulpeloosheid is het gevolg van een doorgeschoten controlebehoefte. In alle bovengenoemde situaties is er een controle-apparaat dat verzint dat het nodig is om mensen te wijzen op hun verantwoordelijkheid. Waardoor de mensen niet meer zelf verantwoordelijkheid nemen, maar andermans verantwoordelijkheid uitvoeren. Het is de dood in de pot voor innovatie, voor vernieuwing, voor vooruitgang. Eigenlijk precies zoals de mensen in het filmpje.

Er is nog een voorbeeld, hoewel schrijnender, van een vorm van aangeleerde hulpeloosheid. In onderstaand filmpje is te zien hoe de verkeerde interpretatie van een kind kan leiden tot ernstig misverstaan van dit kind. Aangeleerd hulpeloos? Ja, de juf, de ouders, de omstanders. Omdat ze alleen binnen de kaders kunnen denken en niet meer de mogelijkheid nemen om verder te kijken.

Het enige motto is om zelf na te blijven denken en eigen keuzes te blijven maken. Anders dreigen we net zo te eindigen als de proefpersonen in het Milgram-experiment.

 

Denkfout

In mijn organisatie werken een heleboel knappe koppen. Die knappe koppen zijn bezig om problemen op te lossen. Momenteel gaat de aandacht vooral uit naar hoe ze de logistiek van multidisciplinaire behandelingen op orde kunnen krijgen. Het probleem is de moeilijkheid in dezen niet. Het is de oplossing die steeds weer gekozen wordt. Daarbij wordt namelijk een bijna chronische denkfout gemaakt.

De gedachte is namelijk dat je grip krijgt op processen wanneer je de tijd leidend laat zijn. Het leidend laten zijn van de tijd is prettig voor een organisatie: je weet namelijk van te voren precies hoe lang iets duurt. In mijn organisatie, waar mensen revalideren, is het bijvoorbeeld, als het aan de knappe koppen ligt, van te voren duidelijk dat alle behandelingen voor chronische pijn straks vijftien weken duren.

De denkfout die gemaakt wordt is precies deze: als je vijftien weken als uitgangspunt neemt en alles daarop plant gaat je systeem meteen de mist in als er één revalidant is die zestien weken nodig heeft. Het is als een kaartenhuis waar je één kaart weghaalt. Dan klopt er niets meer van en dondert de boel in elkaar.

Eén ding weet ik zeker. Er komt een dag dat een revalidant iets langer nodig heeft dan de vijftien weken. In een vergelijkbare casus duurde het onlangs precies drie weken voordat het misging. Dat was voorzien, de voorspelling werd in de wind geslagen en toch ging het mis. Zoals het altijd misgaat met deze denkfout.

Ik snap niet dat de knappe koppen dat niet zelf bedenken. Er is namelijk in mijn organisatie al enige ervaring met dit soort processen. We weten inmiddels als geen ander dat wanneer je zes overleggen van tien minuten achter elkaar plant dat het altijd uitloopt. Omdat er altijd één overleg is dat niet in tien minuten is af te ronden. En dan loopt het uit. Want je kan de tijd die je op het ene overleg wint, niet gebruiken voor het andere overleg. Want we hadden afgesproken dat het tien minuten duurde.

Het is hardnekkig werken. Het is wachten totdat de knappe koppen erachter komen dat het niet werkt. Inderdaad niet werkt, ondanks voorspellingen van zieners in de organisatie. En dan alsnog overgaan tot een ander, beter uitgangspunt. Eerst gaan we echter nog de toer langs strenger toezicht op de tijden en andere handhavingsellende. Het hek hoger maken dus. Ook daarin moet geduld geoefend worden. Want ook dat gaat niet helpen.

Zoals ik al eerder schreef: een koe die een grotere wei nodig heeft blijft met een hoger hek niet in de wei. Het duurt hooguit iets langer voordat de koe ook hier een oplossing voor zal vinden.

Misschien dat ik maar weer eens mijn organisatietheorie over de olifantenpaadjes moet uitleggen. Die leren je namelijk veel als je denkt dat de boel niet soepel loopt. Daar waar de olifantenpaadjes lopen loopt het namelijk al soepeler. Liever gaan knappe koppen echter zoeken naar eigen oplossingen. Waar ze vervolgens een tijdlang mee in proces gaan, aan vast houden, om vervolgens een schuldige te zoeken voor het feit dat het mislukt.

En ja, er zijn betere uitgangspunten, er zijn betere oplossingen, er zijn gemakkelijker denkrichtingen. Veel beter en veel gemakkelijker. Het wachten is alleen nog maar op de uitnodiging om daarover in gesprek te gaan. Ik ben benieuwd hoe eigen wijs de knappe koppen dit keer zijn en hoe lang het gaat duren. Misschien moet er eerst nog iemand de schuld krijgen. Ik heb geduld…

Wakker worden

(column voor het personeelsbulletin van RevalidatieCentrum het Roessingh, verschenen december 2011)

Iedere eerste maandag van de maand, om twaalf uur precies, word ik afgeleid. Het luchtalarm wordt getest en spreken is even niet mogelijk. De test is bedoeld om het systeem te checken, maar gebeurt ook vanuit het oogpunt van bewustwording bij het publiek van het bestaan van het alarm.

Met die bewustwording zou je meer kunnen doen. Ik zag onlangs op internet op een StandUpInspiration-avond een idee hierover (www.standupinspiration.com). Een klein, simpel uitvoerbaar idee, waar niemand toestemming voor hoeft te geven.

Misschien is het een goed idee om dit voor jezelf, in jouw situatie toe te gaan passen. Even uit de waan van de dag. Even niet wijzen naar een ander, maar bij jezelf naar binnen kijken.

Hoe?

Gebruik het maandelijkse luchtalarm als wekker. En beantwoord dan voor jezelf de volgende vragen:

–          Heb ik met iemand nog iets goed te maken?
–          Ben ik iemand vergeten?
–          Met wie zou ik contact willen hebben?
–          Wie zou ik een compliment willen geven?
–          Doe ik de Goede Dingen?

En zorg dat je er dan ook iets mee doet. Ga naar de persoon met wie je iets goed te maken hebt, bel degene die je vergeten bent en maak contact met de mensen waarmee je contact wilt hebben. Geef je complimenten en ten slotte: doe de Goede Dingen.

Twaalf keer per jaar.
Eerlijk zijn naar jezelf en mild zijn naar anderen.
Ik zal op jou wachten, zoals jij op mij zal wachten.
Dan ontmoeten we elkaar halverwege.

Altijd van je af!

Een kreet uit Kreatief met Kurk: “Altijd van je af”. Doel: voorkomen dat je jezelf in de vingers snijdt. Het is daarnaast een mooie kreet om aan te geven wat momenteel het grootste maatschappelijke probleem is geworden: het wijzen naar een ander. Of zoals een man mij laatst uitlegde, aan de hand van een voorbeeld over zijn vrouw:

“Als ik mijn vrouw op haar tenen ga staan, moet ik van haar beter uitkijken waar ik mijn voeten zet. Als mijn vrouw míj op de tenen gaat staan, moet ik van haar beter uitkijken waar ik mijn voeten zet.”

Kern van het verhaal is dat een ander het gedaan heeft. In de maatschappij werkt dit voortreffelijk. Zo krijgen de moslims de schuld van de onveiligheid. Zijn de straathufters de oorzaak van straatterreur. Zijn de Grieken oorzaak van de crisis. Zijn de kinderen met etiketten debet aan het verval in onderwijs en is dat weer allemaal de schuld van handelingsverlegen ouders. En als ouders werpen we deze aantijgingen weer hard van ons af door te wijzen naar…

Een ander. Want een ander heeft het altijd gedaan. Gelukkig wel. Zolang een ander het heeft gedaan heb je namelijk zelf geen verantwoordelijkheid. En zolang een ander schuld, oorzaak en boete is hoef je alleen maar te wijzen. Wijzen en wachten totdat de ander eindelijk verantwoordelijkheid neemt en de zaken oplost. Ondertussen kun je rustig achterover.

Het lastige met dat wijzen is wel dat je daarmee ook afhankelijk bent geworden van die ander. Zolang die ander (moslim, griek, straathufter, kind, ouder) namelijk niet doet wat er moet gebeuren wordt er geen probleem opgelost. Krijgen we de crisis niet onder de knie, wordt het niet veiliger, verbetert het onderwijs niet en doen ouders niet harder hun best.

Eigen-verantwoordelijkheid-nemen is de remedie tegen de “altijd-van-je-af-methode”. Wanneer je namelijk je eigen aandeel gaat zien in het grotere geheel en snapt hoe je zelf debet bent aan dat grotere geheel, krijg je ineens ook mogelijkheden om er iets aan te doen. Hij die verantwoordelijkheid neemt heeft namelijk zelf in de hand dat er iets verandert. Dat geldt voor de moslim, de griek, de straathufter, het kind, de ouder en … de ander. De ander die dan jijzelf bent geworden.

“Altijd van je af” reserveren we dan voor die momenten dat je er gewoon even geen zin in hebt. In nemen van je verantwoordelijkheid. Terwijl je eigenlijk heel goed weet dat het wel zo is. Om daarna gewoon toch weer zelf de verantwoordelijkheid op te pakken.

 

Waarom? Waarom niet!

Binnen mijn revalidatiecentrum moeten zaken veranderen. Daar lijkt iedereen het over eens. De vraag is echter wat er moet veranderen, door wie dit moet gebeuren en hoe het er uiteindelijk uit zal moeten gaan zien. Daarbij zijn er ten aanzien van de noodzakelijke verandering twee wezenlijke groepen denkers te onderscheiden: de groep die deze verandering ziet als een klaarmaken-voor-de-toekomst: deze verandering leidt tot een gegeven situatie waarmee je vervolgens jaren verder kunt. De tweede groep is de groep denkers die van mening is dat het überhaupt noodzakelijk is dat de organisatie verandert. En dat het veranderen an sich als proces de noodzakelijke verbetering is voor de huidige situatie.

Het grote nadeel van de eerste groep denkers is dat wanneer zij hun zin krijgen er enorm veel tijd gaat zitten in de veranderingen. Het is namelijk zo dat, wanneer je er van uitgaat dat een verandering een zekere houdbaarheid moet hebben je graag precies het goede wil doen. Het gevolg is dat alle veranderingen dermate lang worden doorgedacht dat ze uiteindelijk ofwel perfect zijn, ofwel achterhaald. Vaak zijn ze achterhaald. Perfect bestaat namelijk niet.

Een mooi voorbeeld daarvan is de gratis beschikbare app van Consument en Veiligheid over het versterken van je enkel. Dat is een product dat in dezelfde periode is ontwikkeld als soortgelijke ‘innovatie’ in mijn organisatie. In mijn organisatie wilden de verantwoordelijken echter een af-product en geen ontwikkeling.

De app van Consument en Veiligheid is af. Zo goed als. Ik heb inmiddels al twee updates gehad. Finetuning heet dat. Gebruikerservaring toevoegen. Werken aan een steeds idealere app terwijl het al functioneert voor een groot publiek. Ondertussen vist mijn revalidatiecentrum achter het net, omdat ze niet toekomen aan het vermarkten van producten. Vermarkten niet vanuit geldgewin, maar om te innoveren en te ontwikkelen.

Te lang nadenken over veranderingen vanuit de wetenschap dat je maar één keer een fout kan maken is de dood voor innovatie. In een film zag ik deze week prof Garelli die sprak over de noodzaak van innovatie. Als voorbeeld noemde hij de eerste prijsvechter in de luchtvaartbranche. Die begon in 1978 en ging kort daarna failliet. Nu, vandaag de dag,  is prijsvechten in de luchtvaartbranche een niet weg te denken fenomeen. De eerste was te vroeg, maar zorgde wel voor het pad waarop dingen mogelijk waren.

Fouten maken mag dus. Fouten maken is zelfs onontbeerlijk bij het veranderingsproces. Alleen door fouten te maken, ze te herkennen, ze te erkennen, kan je een steeds idealere situatie ontwikkelen. Eigenlijk net zoals de app van Consument en Veiligheid.

De samenwerking tussen deze twee groepen denkers is en blijft echter een moeilijke. Waar de eerste groep denkers zich kenmerkt door vooral het zien van de grenzen aan de mogelijkheden, ziet de tweede groep denkers vooral de mogelijkheden en alles wat daarna nog kan. Of, zoals voornoemde prof. Garelli het stelt: de eerste groep zegt bij nieuwe ideeën vooral: Waarom?, terwijl de tweede groep: Waarom niet! zegt.

In de kern is dit het belangrijkste probleem binnen mijn revalidatiecentrum: de groep die de dienst uitmaakt bestaat in hoge mate uit denkers uit de eerste groep. Zij spreken over innovatie in termen van een ‘af’-product. De tweede groep spreekt niet over een innovatie, maar over innoveren. Innoveren als continue proces om de organisatie steeds verder te ontwikkelen. Waarbij fouten gemaakt kunnen worden en zelfs moeten worden. Waarbij keuzes van vandaag niet de keuzes van morgen hoeven te zijn. Werken vanuit de wetenschap dat het morgen toch weer anders moet.

De oplossing zou zijn het matchen van de beide groepen denkers binnen de organisatie. Niet in werkgroepen, commissies, maar in organische eenheden met een sterk ‘Waarom-niet?’ karakter. Voor Waarom-niet-denkers is het namelijk ook handig om met remmende factoren te maken te krijgen. Voorwaarde zou wel moeten zijn dat er iets uit komt. Geen Af-Product, maar halffabrikaten die het soms wel en soms niet halen. Fouten maken mag niet alleen, het moet zelfs.

Binnen mijn organisatie is dit een lastig proces. Het kan namelijk betekenen dat mensen die al jaren gewend zijn adviezen te geven vanuit Waarom-denken, ineens met Waarom-niet-denkers aan de slag moeten. Het is voor iedereen gemakkelijker om met gelijkgestemden dezelfde dingen te verzinnen. Het zou echter inmiddels ook duidelijk moeten zijn dat wanneer je dingen doet zoals je ze altijd deed, je dingen krijgt die je altijd kreeg. Van verandering is dan geen sprake, eerder van een soort treurige truttigheid, waarover ik eerder schreef.

Ondertussen broeit er binnen de organisatie het besef dat het ook anders kan. Dat het sprankelender kan, meer gericht op vertrouwen en minder op controle. Die groep wordt duidelijker en duidelijker. De reactie is dan in eerste instantie meer controle. De energie die uitgaat van de Waarom-niet-denkers is echter te sterk om in te tomen.

Het voelt als een kanteling: velen zijn het eens over de noodzaak tot veranderen. Velen hebben daarover een visie. De Waarom-niet-denkers lijken de toekomst aan hun kant te hebben. Zij lijken namelijk het meest flexibel. De vraag is niet of de Waarom-denkers de kurk op de fles van de Waarom-niet-denkers kunnen houden, de vraag is slechts hoe lang ze dat nog volhouden.

Toekomstbeeld: plug and play

(column voor het personeelsbulletin van RevalidatieCentrum het Roessingh, verschenen september 2011)

 

2015: het management van Verkade-Koekjes brengt een bezoek aan ProductLeader Roessingh Revalidatiecentrum. Zij zijn benieuwd naar de ins and outs van de enorm toegenomen productie en willen kijken of ze dit ook op hun koekjesproductie kunnen toepassen.

–          Wat is nu precies het geheim van jullie productie. Tot een productiviteit van 89% komen wij ook, maar de stap naar 96%. Wat is jullie geheim?

Katheteriseren.

–          Katheteriseren?

Ja, katheteriseren. Het bleek namelijk dat ons personeel, een loopje nam met het toiletbezoek. Een van de managers rekende uit dat iedere procent productieverhoging leidde tot toename van de kosten van de schoonmaak van toiletten.

–          ?

Gehaast toiletbezoek, niet achterom kijken en veelvuldig hè. Vandaar dat we nu in de 4% overgebleven tijd al onze productiemedewerkers katheteriseren. Daàr zit ons geheim.

–          Indrukwekkend. Is er nog een volgende stap? Zijn jullie nu nog bezig met het verhogen van productie. Zien jullie überhaupt nog een mogelijkheid?

Jazeker, wij stoppen nooit met innoveren. Wij zijn namelijk een èchte kennisorganisatie.

–          Maar waar dan? Het kan toch bijna niet?

Een ringleiding en een plug-in systeem voor katheterslangen. Moet ook de flexibiliteit op de werkvloer terugbrengen: dat iedereen overal in kan pluggen.

–          Een soort plug and play?

Nou, laat dat ‘play’ er maar af…

 

(NB. Dit is satire. Het toepassen van dergelijke methodes levert gevaar op voor de volksgezondheid, arbeidssatisfactie en productiecapaciteit. Probeer dit dan ook niet thuis.)