Tagarchief: organisatie

No show, please!

20120729-165819.jpgDeze week zag ik Pia Dijkstra van het journaal op haar eigen journaal ernstig kijken, het hoofd een beetje schuin terwijl ze zei: “we moeten daar iets aan doen”. Nu Pia politica is, is dat een opmerking die niet meer over haarzelf of de haren gaan. Het gaat over u en mij. En wij gaan niet naar een afspraak als de dokter ons heeft uitgenodigd en dat kost de maatschappij honderdvijftig euro per afspraak.

Dat was haar nieuws: mensen die niet naar een dokter gaan als er een afspraak voor hen genoteerd staat kosten honderdvijftig euro. Er is iets met zo’n getal. Op de eerste plaats natuurlijk dat het zo’n mooi rond getal is. Dat is wel het eerste dat de wenkbrauwen doet fronsen. Waarom is het bijvoorbeeld niet honderd-zes-en-dertig euro zeventig?

Waarschijnlijk was onze Pia al lang blij dat de rekensom uitkwam op honderdvijftig. Dat bekt beduidend beter. Maar. Heeft Pia wel alles meegerekend. En hoe komt ze eigenlijk aan de honderdvijftig. Waar bestaat dat bedrag uit? Het kunnen de kosten van een werkloze dokter niet zijn. Dat is van dusdanig individueel belang dat het nooit voor Pia tot het maatschappelijk belang zou kunnen gelden. Waar de kosten dan wel gemaakt worden blijft onbekend in het bericht.

Ook onbekend is of Pia wel rekening heeft gehouden met de besparingen die het niet gaan naar een doktersafspraak oplevert: de stoep slijt niet, oom agent heeft iets minder orde te houden, het milieu vaart er wel bij nu u besloten heeft om thuis te blijven. Want het gaat natuurlijk ook niet over mij: ik ga altijd naar mijn afspraken. Net als Pia. Dus Pia had het over u. U kost de maatschappij, lees Pia en mij, honderdvijftig euro.

Of zou Pia het dan toch over de dokter zelf hebben, met zijn afsprakenbureau. En dat die gewoon iets beter hun best moeten doen, omdat ze anders voor niets zitten te werken. Dat ze moeten zorgen dat de afspraken een beetje aansluiten op de andere afspraken van patiënten, dat patiënten liever nog zelf hun afspraaktijd kunnen kiezen. Dat ook van tevoren heel helder is wat de bedoeling van een afspraak is. Gewoon om te voorkomen dat je als patiënt bij een dokter zit en je ongemakkelijk voelt bij zijn geblader in jouw status op zoek naar de reden van weer een afspraak. Dat je niet na één klein incident ineens in de rij voor nieuwe afspraken gezet wordt omdat dat nu eenmaal in het zorgpad staat!

En als u dan toch de afspraak zelf kunt maken en zelf uw tijd kunt plannen kunnen de mensen van het afsprakenbureau misschien bezig met echt belangrijke zaken: het inhoudelijk en praktisch voorbereiden van afspraken.

Pia brengt geen uitsluitsel. Ze houdt haar hoofd schuin en knikt veelbetekend.

Aangeleerde hulpeloosheid

De afgelopen weken ben ik druk bezig met principes van aangeleerde hulpeloosheid. Dit begrip wordt goed duidelijk uit onderstaand filmpje:

Aangeleerde hulpeloosheid is al dat gedrag dat plaatsvindt als mensen niet meer zelf nadenken en verzuimen oplossingen te gaan verzinnen voor de dingen waar ze tegen aan lopen. Dit gedrag is te herkennen in alle situaties: in organisaties, waar iedereen de trap neemt wanneer er een briefje met “DEFECT” op de lift geplakt zit (en dat is echt waar! Zelf geprobeerd). In organisaties in vergaderingen, waarbij niemand zich meer afvraagt waarom ze daar zitten, maar gewoon komen omdat er een vergadering is gepland. In het onderwijs, waar iedereen inmiddels leert wat CITO kan meten, terwijl CITO meent dat ze meten wat er op school wordt geleerd. In uitkeringssituaties waarbij mensen wachten totdat de uitkerende instantie aangeeft dat er iets moet gebeuren. Op wachtlijsten waar gewacht wordt totdat mensen aan de beurt zijn. Bij verkeerslichten waarbij mensen wachten op groen licht, ondanks dat het vier uur ’s nachts, uitgestorven en stil is op straat.

Aangeleerde hulpeloosheid is het gevolg van een doorgeschoten controlebehoefte. In alle bovengenoemde situaties is er een controle-apparaat dat verzint dat het nodig is om mensen te wijzen op hun verantwoordelijkheid. Waardoor de mensen niet meer zelf verantwoordelijkheid nemen, maar andermans verantwoordelijkheid uitvoeren. Het is de dood in de pot voor innovatie, voor vernieuwing, voor vooruitgang. Eigenlijk precies zoals de mensen in het filmpje.

Er is nog een voorbeeld, hoewel schrijnender, van een vorm van aangeleerde hulpeloosheid. In onderstaand filmpje is te zien hoe de verkeerde interpretatie van een kind kan leiden tot ernstig misverstaan van dit kind. Aangeleerd hulpeloos? Ja, de juf, de ouders, de omstanders. Omdat ze alleen binnen de kaders kunnen denken en niet meer de mogelijkheid nemen om verder te kijken.

Het enige motto is om zelf na te blijven denken en eigen keuzes te blijven maken. Anders dreigen we net zo te eindigen als de proefpersonen in het Milgram-experiment.

 

Compassie

“Het begint allemaal met compassie”. Het was het antwoord op een vraag van een goede collega over het omgaan met een meneer met moeilijk gedrag. “Compassie, serieus nemen en liefdevol benaderen. Hoe moeilijk ook.”

Het is mijn vaste overtuiging dat daar waar met compassie gewerkt wordt het prettig toeven is. Ik doe mijn best en slaag daarin de ene keer beter dan de andere. Ik ben geen heilige.

Vandaag kreeg ik ook uitleg van een aantal managers over een nieuw systeem. Een systeem waarmee wij inzicht krijgen in onze productie. Want wij hebben daarom gevraagd was de motivatie voor het systeem.
Ik kan me niet herinneren ooit om een systeem gevraagd te hebben. Ik herinner me wel dat er om compassie, betrokkenheid en oprechte interesse is gevraagd. Als we hadden geweten dat dat zou leiden tot het systeem dan hadden we mogelijk onze behoefte scherper verwoord.

Mijn natuurlijke neiging tot compassie werd vanmiddag danig op de proef gesteld. Het systeem had tot doel op te jagen tot grote productionele hoogten, kende in zijn presentatie een nauwelijks verhuld oordeel over gebrek aan productie en was zeer geschikt voor de gemiddelde werknemer. Hoewel de zaal behoorlijk gevuld was trof ik daar geen enkele gemiddelde werknemer. Wel trof ik een groep mensen die moeite deed om de compassie te lezen in de bedenkers van het systeem.

“Maar het is toch helder wat wij hier komen doen?”, verzuchtte een van de bedenkers, “het doel is toch om onze begrotingsopdracht te behalen op de meest efficiënte manier!”

Daar raakte hij mij kwijt. Ik was nog nooit, in alle jaren dat ik daar werkte ’s ochtends van huis gegaan met het doel om een begrotingsopdracht te halen. Nog nooit! Ik kwam om mensen te helpen, compassie te tonen en goed te doen.

Ik probeer er doorheen te kijken. Ik ben er van overtuigd dat de intentie prima is en dat er misschien zelfs compassie onder zit. Zolang ik blijf zoeken is er hoop. Hoop op compassie.

20120509-233653.jpg

Olifantenpaadjes? Omdat het kan!

Iedereen kent olifantenpaadjes. Iedereen heeft wel eens olifantenpaadjes gebruikt. Het zijn die, vaak in openbaar gras uitgesleten, paadjes waardoor een bocht gemakkelijker te maken is, de weg wordt afgesneden en de weg zich gemakkelijker vervolgt. Ik gebruik deze term regelmatig in organisatiesituaties en het is tijd om dat eens uit te leggen. Het lijkt er namelijk op dat alleen het verwijzen naar de term niet voldoende is om mijn punt duidelijk te maken. Daarvoor is enige uitleg nodig.

Olifantenpaadjes in organisaties zijn die procedures die ontstaan zonder dat managers, stafafdelingen en dergelijke zich er mee bemoeien. Het zijn de werkwijzen zoals ze op de werkvloer ontstaan. Zo weet je dat koffie aanvragen voor een vergadering een vastgestelde procedure kent via een afdeling met een assistentenstructuur en veel formulieren. Je weet echter ook dat wanneer iedere aanwezige op weg naar de vergadering zelf zijn koffie meeneemt je veel minder tijd kwijt bent. Daar waar de koffie-aanvraag-procedure ooit zal zijn bedoeld om het werken gemakkelijker te maken, blijkt dit in de praktijk helemaal niet zo te zijn.  

Om grip te houden op kosten en inzet kan het nodig zijn te weten wat iedereen doet en wat dat zo ongeveer kost. Een fout die veel leidinggevenden maken is dat ze vervolgens, net als bij de koffie, zelf procedures gaan zitten bedenken om dit te monitoren. De procedures worden verkocht onder het mom van kwaliteitsverhogend, efficiencyverhogend, terwijl het vooral ten behoeve van de leidinggevende gebeurt. Het verbetert hooguit de kwaliteit en de efficiency van de leidinggevende. Er zijn, dacht ik, maar weinig organisaties die het in stand houden van de leidinggevende in hun kerndoelstellingen hebben staan.

Het vervelende is dat wanneer je te maken krijgt met een leidinggevende die op deze manier kijkt je plotseling gaat merken dat je eigengemaakte (overigens altijd in overeenstemming met vele anderen) olifantenpaadjes onbegaanbaar worden gemaakt. Er staat ineens een hek, er ligt een sloot of er staan pijlen op de weg die wijzen waar je naar toe moet. Je kwaliteit van werken vermindert, je efficiency daalt en daar waar je leidinggevende steeds weer oreerde over de toename van kwaliteit en efficiency, lijk jij dat juist door zijn acties niet meer te kunnen waarmaken.

In organisaties is de oplossing net zo simpel als in het echte leven met olifantenpaadjes. Je moet, als de paadjes er toch al liggen, de paadjes gewoon betegelen (zoals hiernaast op een foto van de site van olifantenpaadjesgoeroe Jan-Dirk van der Burg). Zoals hier in Leeuwarden gedaan is moet je zelfs de eigenaardige organische vorm overnemen. Dat betekent dus dat leidinggevenden zouden moeten luisteren naar medewerkers en hun ‘kortste’ route zouden moeten kennen. Want één ding is duidelijk uit al het onderzoek naar olifantenpaadjes: de route wordt altijd gemakkelijker en korter.

Dat zijn wat ingewikkelde gesprekken. Want medewerkers weten best dat je eigenlijk geen olifantenpaadjes mag gebruiken (want je moet binnen de lijntjes blijven) en het bekennen van je eigen ongehoorzaamheid is niet iets dat medewerker-eigen is. Het is dan ook aan de leidinggevende om dit goed in te bedden in de bejegening van medewerkers. Want hoe meer je olifantenpaadjes volgt, hoe gemakkelijker en sneller het werk zal verlopen.

Een leidinggevende kan dit doen door veelgebruikte olifantenpaadjes te formaliseren. Tot regel te maken dus. Het is zoeken naar “quick-wins” waarmee een leidinggevende meteen aangeeft iets positiefs te zien in de routes van medewerkers. Daarmee staat de deur open naar alle andere olifantenpaadjes.

Nog niet zolang geleden zat ik in een gezelschap van dertig mensen waarbij twee vragen gesteld werden. De eerste ging over de bekendheid met een onlangs vastgestelde procedure. Iedereen stak zijn vinger op want kende deze procedure (en wist zelfs nog dat deze was ontstaan omdat de medewerker die betrokken was bij deze procedure daarvoor de hele dag telefoon zat te beantwoorden en dat dat niet handig leek).
De tweede vraag was wie er nog tenminste één keer per week met deze medewerker belde.  Hoewel je zou verwachten dat met alle kennis aanwezig een enkeling misschien nog wekelijks contact had, bleek iedereen toch nog wekelijks contact te hebben.

Het vervolg op deze feitenkennis had kunnen zijn dat het directe bellen geformaliseerd en wellicht vergemakkelijkt zou worden (een betegeld olifantenpaadjes wordt nooit modderig. In organisaties kun je namelijk ook zoeken naar manieren om de informele routes te “betegelen”).  Helaas koos de leidinggevende in het onderhavige geval voor een heg, een sloot of prikkeldraad. Daarmee ging hij voorbij aan de kracht van olifantenpaadjes. We zijn namelijk inmiddels een aantal weken verder en nog steeds blijkt iedere medewerker zijn directe route te gebruiken. Op de vraag waarom, antwoord iedere medewerker steevast: “omdat het kan”

Dat is het motto achter het waarom van olifantenpaadjes:

Olifantenpaadjes? Omdat het kan! 

 

 

Denkfout

In mijn organisatie werken een heleboel knappe koppen. Die knappe koppen zijn bezig om problemen op te lossen. Momenteel gaat de aandacht vooral uit naar hoe ze de logistiek van multidisciplinaire behandelingen op orde kunnen krijgen. Het probleem is de moeilijkheid in dezen niet. Het is de oplossing die steeds weer gekozen wordt. Daarbij wordt namelijk een bijna chronische denkfout gemaakt.

De gedachte is namelijk dat je grip krijgt op processen wanneer je de tijd leidend laat zijn. Het leidend laten zijn van de tijd is prettig voor een organisatie: je weet namelijk van te voren precies hoe lang iets duurt. In mijn organisatie, waar mensen revalideren, is het bijvoorbeeld, als het aan de knappe koppen ligt, van te voren duidelijk dat alle behandelingen voor chronische pijn straks vijftien weken duren.

De denkfout die gemaakt wordt is precies deze: als je vijftien weken als uitgangspunt neemt en alles daarop plant gaat je systeem meteen de mist in als er één revalidant is die zestien weken nodig heeft. Het is als een kaartenhuis waar je één kaart weghaalt. Dan klopt er niets meer van en dondert de boel in elkaar.

Eén ding weet ik zeker. Er komt een dag dat een revalidant iets langer nodig heeft dan de vijftien weken. In een vergelijkbare casus duurde het onlangs precies drie weken voordat het misging. Dat was voorzien, de voorspelling werd in de wind geslagen en toch ging het mis. Zoals het altijd misgaat met deze denkfout.

Ik snap niet dat de knappe koppen dat niet zelf bedenken. Er is namelijk in mijn organisatie al enige ervaring met dit soort processen. We weten inmiddels als geen ander dat wanneer je zes overleggen van tien minuten achter elkaar plant dat het altijd uitloopt. Omdat er altijd één overleg is dat niet in tien minuten is af te ronden. En dan loopt het uit. Want je kan de tijd die je op het ene overleg wint, niet gebruiken voor het andere overleg. Want we hadden afgesproken dat het tien minuten duurde.

Het is hardnekkig werken. Het is wachten totdat de knappe koppen erachter komen dat het niet werkt. Inderdaad niet werkt, ondanks voorspellingen van zieners in de organisatie. En dan alsnog overgaan tot een ander, beter uitgangspunt. Eerst gaan we echter nog de toer langs strenger toezicht op de tijden en andere handhavingsellende. Het hek hoger maken dus. Ook daarin moet geduld geoefend worden. Want ook dat gaat niet helpen.

Zoals ik al eerder schreef: een koe die een grotere wei nodig heeft blijft met een hoger hek niet in de wei. Het duurt hooguit iets langer voordat de koe ook hier een oplossing voor zal vinden.

Misschien dat ik maar weer eens mijn organisatietheorie over de olifantenpaadjes moet uitleggen. Die leren je namelijk veel als je denkt dat de boel niet soepel loopt. Daar waar de olifantenpaadjes lopen loopt het namelijk al soepeler. Liever gaan knappe koppen echter zoeken naar eigen oplossingen. Waar ze vervolgens een tijdlang mee in proces gaan, aan vast houden, om vervolgens een schuldige te zoeken voor het feit dat het mislukt.

En ja, er zijn betere uitgangspunten, er zijn betere oplossingen, er zijn gemakkelijker denkrichtingen. Veel beter en veel gemakkelijker. Het wachten is alleen nog maar op de uitnodiging om daarover in gesprek te gaan. Ik ben benieuwd hoe eigen wijs de knappe koppen dit keer zijn en hoe lang het gaat duren. Misschien moet er eerst nog iemand de schuld krijgen. Ik heb geduld…

Wakker worden

(column voor het personeelsbulletin van RevalidatieCentrum het Roessingh, verschenen december 2011)

Iedere eerste maandag van de maand, om twaalf uur precies, word ik afgeleid. Het luchtalarm wordt getest en spreken is even niet mogelijk. De test is bedoeld om het systeem te checken, maar gebeurt ook vanuit het oogpunt van bewustwording bij het publiek van het bestaan van het alarm.

Met die bewustwording zou je meer kunnen doen. Ik zag onlangs op internet op een StandUpInspiration-avond een idee hierover (www.standupinspiration.com). Een klein, simpel uitvoerbaar idee, waar niemand toestemming voor hoeft te geven.

Misschien is het een goed idee om dit voor jezelf, in jouw situatie toe te gaan passen. Even uit de waan van de dag. Even niet wijzen naar een ander, maar bij jezelf naar binnen kijken.

Hoe?

Gebruik het maandelijkse luchtalarm als wekker. En beantwoord dan voor jezelf de volgende vragen:

–          Heb ik met iemand nog iets goed te maken?
–          Ben ik iemand vergeten?
–          Met wie zou ik contact willen hebben?
–          Wie zou ik een compliment willen geven?
–          Doe ik de Goede Dingen?

En zorg dat je er dan ook iets mee doet. Ga naar de persoon met wie je iets goed te maken hebt, bel degene die je vergeten bent en maak contact met de mensen waarmee je contact wilt hebben. Geef je complimenten en ten slotte: doe de Goede Dingen.

Twaalf keer per jaar.
Eerlijk zijn naar jezelf en mild zijn naar anderen.
Ik zal op jou wachten, zoals jij op mij zal wachten.
Dan ontmoeten we elkaar halverwege.

Streven naar middelmaat

Managers zijn gek op cijfers. Alles lijkt meetbaar te moeten worden gemaakt. Ik ben de eerste om te stellen dat je ook veel kunt meten en dat wanneer je daar op een zorgvuldige manier mee omspringt je ook meer zult gaat weten. Meten is, ingeval van zorgvuldigheid, weten.

Het kan echter ook ridicuul worden. Zo lees ik steeds vaker in beleidsvoornemens, jaarplannen en visiedocumenten dat er gestreefd wordt naar een gemiddeld tevredenheidscijfer bij de eindgebruikers van de dienst die aangeboden wordt (of dit nu revalidatie, zorg, onderwijs of een koekje is). Het is goed om dat eens even door te rekenen.

Een concreet voorbeeld: in een jaarplan wordt gerept van: “het streven naar een gemiddelde patienttevredenheid van een cijfer acht”. Dat lijkt nobel, een goed streven. Wat gebeurt er echter als de eerste drie patiënten een dikke tien geven? Gaan de zorgverleners bij de vierde patiënt achterover? Ze hebben immers aan een twee voldoende (32/4 is 8). In dit geval is het namelijk zo dat drie keer een tien en één keer een twee het behalen van de doelstelling betekent. Dat kan toch niet de bedoeling zijn.

Onderliggende reden om bezig te zijn met patiënttevredenheid is doorgaans een verbetering van de kwaliteit, patiëntgerichtheid en zo meer. Daar lijkt dit streven echter zijn doel voorbij te schieten. Met het streven naar een gemiddelde creëer je juist middelmaat en calculerend gedrag bij medewerkers en management. Laatstgenoemde zal er namelijk ook alles aan doen om de cijfers gunstig te doen uitkomen. Goochelen met gemiddeldes, het noemen van alleen ‘relevante’ cijfers, het is onderdeel van de mistificatie die van cijfers uit lijkt te gaan. Medewerkers worden weer aangespoord tot middelbare-school-gedrag waar de tafel van vijf-en-een-half de belangrijkste was.

Kan het dan anders? Mijns inziens wel. Volgens mij zou een nobeler streven zijn het streven naar een minimaal cijfer. Ter vergelijk: de organisatie met het streven naar een gemiddelde acht zou ook kunnen streven naar een minimale zeven. Een zeven lijkt matigjes, maar bedenk dat niemand nog onder een zeven uit mag komen qua tevredenheid.

Het zou de medewerkers aanzetten tot het doen van de uiterste best, maar misschien belangrijker nog, tot het aanzetten van de medewerkers tot een gesprek over het tevredenheidscijfer: “hoe kan ik zorgen dat u straks voor minimaal een zeven tevreden bent?”

Het zou betekenen dat sneller duidelijk wordt waar de patiënt mee gediend is (patiëntgerichtheid) en zou meteen ook raken aan de grenzen van de eigen mogelijkheden. Als iemand namelijk eisen stelt die de grenzen van de organisatie raken of voorbij streven dan is er een gegronde reden om nee te zeggen tegen deze eindgebruiker. Of met deze eindgebruiker nog eens goed de verwachtingen op een rij gaan zetten om dan eventueel samen te besluiten dat je daar niet uitkomt.

Hoewel het streven naar een minimale zeven dus lager lijkt dan een gemiddelde acht zal uiteindelijk iedereen (management, medewerkers én eindgebruikers) er bij gebaat zijn.  Streven naar een minimaal cijfer lijkt daarmee meer aan te sluiten bij de onderliggende (kwaliteits-)redenen dan het streven naar de middelmaat..

 

Oplossingswerk: uitgangspunten

Wanneer u mij inhuurt voor veranderingen, nieuwe ideeën, innovaties of denktankwerk is het goed te weten dat ik een paar uitgangspunten heb bij dit soort werk. Die zal ik hier uiteen zetten:

1. Simplexiteit: er is niets mooier dan een oplossing verzinnen die in de inhoud enorm complex is, maar aan de buitenkant voor iedereen begrijpelijk is. Ook het uitleggen van oplossingen kan op deze manier. Waarom moeilijk doen als het makkelijk kan.

2. Als je doet wat je altijd doet, krijg je wat je altijd kreeg. Of: als iets nù niet werkt zal het straks ook niet werken. Je lost een probleem niet op met dezelfde methoden als diegene die het probleem veroorzaakt hebben. De huidige situatie geeft lessen voor morgen. Er komt altijd een moment dat het morgen anders moet gaan dan vandaag. Daar moet je dus vandaag mee bezig zijn.

3. Ieder probleem heeft de oplossing in zich. Als een probleem geen oplossing in zich draagt dan is het geen probleem, maar een feit. Feiten moet je aanvaarden. Door de oplossing te zoeken in het probleem openen zich nieuwe wegen tot nieuwe oplossingen.

4. Omdenken: ik bekijk de dingen graag van een ongebruikelijke kant. In ieder geval van een kant die in aanvang de wereld op zijn kop lijkt te zetten. Net als bij punt drie levert dat nieuwe ruimte op om tot oplossingen te komen.

5. Ik zoek graag naar de olifantenpaadjes die er al liggen of die logisch lijken. Olifantenpaadjes zijn de kortste en de effectiefste wegen van A naar B. Ze hebben vaak iets in zich van verzet tegen gevestigde orde. Omdat olifantenpaadjes korter en effectiever zijn zijn ze vaak een belangrijke graadmeter voor de mogelijke oplossing.

De oplettende lezer leest veel Einstein-achtige uitgangspunten. Dat is niet voor niets. Einstein is één van de belangrijke denkers van de moderne tijd en heeft belangrijke dingen gezegd. Het misschien wel belangrijkste: imagination is more important than knowledge…

Aan de hand van bovenstaande uitgangspunten help ik u het probleem op te lossen, alsof het er nooit geweest is.

Email-marketing en een fijne toepassing

Ten behoeve van een project voor Ouders & Onderwijs Twente bedacht ik het samenvoegen van (technische) principes van email-marketing aan ideële doelstellingen. Wellicht is dat al gebruik. Ik was het nog niet eerder tegengekomen.

Kern van het idee:
Principes van email-marketing (managen van grote groepen emailadressen, indelen op basis van antwoorden/kenmerken, opvolgmails, automails, etc) koppelen aan de behoefte om met grote groepen eindgebruikers van gedachten te kunnen wisselen.

In het geval van Ouders & Onderwijs Twente is daarnaast nog gekozen voor de koppeling aan een forum, waarbij ouders met elkaar van gedachten kunnen wisselen, maar waarbij ook direct vragen gesteld kunnen worden.

Vanuit de database zijn ook zeer gericht mensen te werven voor bijeenkomsten, gericht op een bepaald thema. Door het op deze manier slim aan te pakken loop je niet het risico ‘leeg te lopen’ op het bijhouden van je mailbox. Dat kan je beter laten doen.

Verdere toepassing:
Andere groepen gebruikers: bijvoorbeeld klanten van een zorg-welzijnsinstelling.Ook daarbij kan je een profiel laten aanmaken, maar dat profiel ook laten aanmaken op grond van de antwoorden.

Info bij Mark Weghorst.

Over Mark Weghorst

Mark Weghorst, 1971, vader van twee kinderen en echtgenoot.

Ik ben breed gespecialiseerd. Of een specialistische generalist. Ik ben adviseur, changemaker, vragensteller.

Mijn ervaring deed ik op in de zorg- en welzijnssector. Hier heb ik ruime ervaring opgedaan met het begeleiden van individuen en groepen op het gebied van persoonlijke ontwikkeling. Daarnaast ook met coördinatie, management en projecten.

Een andere ervaringsstroom is de onderwijssector. Ik ben al jaren actief aan de randen van het onderwijs, als ouder, als bestuurder, als projectleider en nu als adviseur bij Ouders & Onderwijs. Mijn hoofdbaan is adviseur/changemaker bij het Nederlands Centrum Jeugdgezondheid.

Al mijn werk gebeurt altijd met of voor mensen: het geeft mij veel voldoening om met mensen te werken die graag verandering willen brengen in hun persoonlijke situatie. Ik ben op mijn best als de intentie tot veranderen bij anderen aanwezig is. Daarbij ben ik altijd gericht op leren, liefst op een zo informeel mogelijke manier. Ik zoek daarin altijd naar de heilige graal.

Manier van werken

Mijn stijl van werken wordt gekenmerkt door een directe, enthousiasmerende en doortastende manier van werken. Ik weet complexe problemen goed te
normaliseren en te simplificeren. Daardoor wordt het probleem begrijpelijker en makkelijker hanteerbaar.

Mijn werk is zeer methodisch. Er gebeurt nooit iets zomaar. Ik werk echter niet met een vaste methode. Vraag me waarom ik de dingen doe zoals ik ze doe en ik kan het je uitleggen. Ook hierin ben ik dus veelzijdig. Ik word geïnspireerd door verschillende dingen en ik doe graag veel dingen tegelijk.

Mail: mark@markweghorst.com
Tel: 0 6 2 5 3 9 0 1 1 3