Tagarchief: regels zijn regels

Regels zijn regels. Maar waarom zijn er regels? Zijn ze er om na te leven of zijn ze er om het leven een beetje ordelijk te laten verlopen. En wanneer ik buiten de regels het leven nog ordentelijker kan laten verlopen? Is dat dan toegestaan? Of zijn dan ook regels regels.
Hier gaat het om het Paarse Krokodil-syndroom en het belang van zelfdenkendheid.

Streven naar middelmaat

Managers zijn gek op cijfers. Alles lijkt meetbaar te moeten worden gemaakt. Ik ben de eerste om te stellen dat je ook veel kunt meten en dat wanneer je daar op een zorgvuldige manier mee omspringt je ook meer zult gaat weten. Meten is, ingeval van zorgvuldigheid, weten.

Het kan echter ook ridicuul worden. Zo lees ik steeds vaker in beleidsvoornemens, jaarplannen en visiedocumenten dat er gestreefd wordt naar een gemiddeld tevredenheidscijfer bij de eindgebruikers van de dienst die aangeboden wordt (of dit nu revalidatie, zorg, onderwijs of een koekje is). Het is goed om dat eens even door te rekenen.

Een concreet voorbeeld: in een jaarplan wordt gerept van: “het streven naar een gemiddelde patienttevredenheid van een cijfer acht”. Dat lijkt nobel, een goed streven. Wat gebeurt er echter als de eerste drie patiënten een dikke tien geven? Gaan de zorgverleners bij de vierde patiënt achterover? Ze hebben immers aan een twee voldoende (32/4 is 8). In dit geval is het namelijk zo dat drie keer een tien en één keer een twee het behalen van de doelstelling betekent. Dat kan toch niet de bedoeling zijn.

Onderliggende reden om bezig te zijn met patiënttevredenheid is doorgaans een verbetering van de kwaliteit, patiëntgerichtheid en zo meer. Daar lijkt dit streven echter zijn doel voorbij te schieten. Met het streven naar een gemiddelde creëer je juist middelmaat en calculerend gedrag bij medewerkers en management. Laatstgenoemde zal er namelijk ook alles aan doen om de cijfers gunstig te doen uitkomen. Goochelen met gemiddeldes, het noemen van alleen ‘relevante’ cijfers, het is onderdeel van de mistificatie die van cijfers uit lijkt te gaan. Medewerkers worden weer aangespoord tot middelbare-school-gedrag waar de tafel van vijf-en-een-half de belangrijkste was.

Kan het dan anders? Mijns inziens wel. Volgens mij zou een nobeler streven zijn het streven naar een minimaal cijfer. Ter vergelijk: de organisatie met het streven naar een gemiddelde acht zou ook kunnen streven naar een minimale zeven. Een zeven lijkt matigjes, maar bedenk dat niemand nog onder een zeven uit mag komen qua tevredenheid.

Het zou de medewerkers aanzetten tot het doen van de uiterste best, maar misschien belangrijker nog, tot het aanzetten van de medewerkers tot een gesprek over het tevredenheidscijfer: “hoe kan ik zorgen dat u straks voor minimaal een zeven tevreden bent?”

Het zou betekenen dat sneller duidelijk wordt waar de patiënt mee gediend is (patiëntgerichtheid) en zou meteen ook raken aan de grenzen van de eigen mogelijkheden. Als iemand namelijk eisen stelt die de grenzen van de organisatie raken of voorbij streven dan is er een gegronde reden om nee te zeggen tegen deze eindgebruiker. Of met deze eindgebruiker nog eens goed de verwachtingen op een rij gaan zetten om dan eventueel samen te besluiten dat je daar niet uitkomt.

Hoewel het streven naar een minimale zeven dus lager lijkt dan een gemiddelde acht zal uiteindelijk iedereen (management, medewerkers én eindgebruikers) er bij gebaat zijn.  Streven naar een minimaal cijfer lijkt daarmee meer aan te sluiten bij de onderliggende (kwaliteits-)redenen dan het streven naar de middelmaat..

 

Waarom? Waarom niet!

Binnen mijn revalidatiecentrum moeten zaken veranderen. Daar lijkt iedereen het over eens. De vraag is echter wat er moet veranderen, door wie dit moet gebeuren en hoe het er uiteindelijk uit zal moeten gaan zien. Daarbij zijn er ten aanzien van de noodzakelijke verandering twee wezenlijke groepen denkers te onderscheiden: de groep die deze verandering ziet als een klaarmaken-voor-de-toekomst: deze verandering leidt tot een gegeven situatie waarmee je vervolgens jaren verder kunt. De tweede groep is de groep denkers die van mening is dat het überhaupt noodzakelijk is dat de organisatie verandert. En dat het veranderen an sich als proces de noodzakelijke verbetering is voor de huidige situatie.

Het grote nadeel van de eerste groep denkers is dat wanneer zij hun zin krijgen er enorm veel tijd gaat zitten in de veranderingen. Het is namelijk zo dat, wanneer je er van uitgaat dat een verandering een zekere houdbaarheid moet hebben je graag precies het goede wil doen. Het gevolg is dat alle veranderingen dermate lang worden doorgedacht dat ze uiteindelijk ofwel perfect zijn, ofwel achterhaald. Vaak zijn ze achterhaald. Perfect bestaat namelijk niet.

Een mooi voorbeeld daarvan is de gratis beschikbare app van Consument en Veiligheid over het versterken van je enkel. Dat is een product dat in dezelfde periode is ontwikkeld als soortgelijke ‘innovatie’ in mijn organisatie. In mijn organisatie wilden de verantwoordelijken echter een af-product en geen ontwikkeling.

De app van Consument en Veiligheid is af. Zo goed als. Ik heb inmiddels al twee updates gehad. Finetuning heet dat. Gebruikerservaring toevoegen. Werken aan een steeds idealere app terwijl het al functioneert voor een groot publiek. Ondertussen vist mijn revalidatiecentrum achter het net, omdat ze niet toekomen aan het vermarkten van producten. Vermarkten niet vanuit geldgewin, maar om te innoveren en te ontwikkelen.

Te lang nadenken over veranderingen vanuit de wetenschap dat je maar één keer een fout kan maken is de dood voor innovatie. In een film zag ik deze week prof Garelli die sprak over de noodzaak van innovatie. Als voorbeeld noemde hij de eerste prijsvechter in de luchtvaartbranche. Die begon in 1978 en ging kort daarna failliet. Nu, vandaag de dag,  is prijsvechten in de luchtvaartbranche een niet weg te denken fenomeen. De eerste was te vroeg, maar zorgde wel voor het pad waarop dingen mogelijk waren.

Fouten maken mag dus. Fouten maken is zelfs onontbeerlijk bij het veranderingsproces. Alleen door fouten te maken, ze te herkennen, ze te erkennen, kan je een steeds idealere situatie ontwikkelen. Eigenlijk net zoals de app van Consument en Veiligheid.

De samenwerking tussen deze twee groepen denkers is en blijft echter een moeilijke. Waar de eerste groep denkers zich kenmerkt door vooral het zien van de grenzen aan de mogelijkheden, ziet de tweede groep denkers vooral de mogelijkheden en alles wat daarna nog kan. Of, zoals voornoemde prof. Garelli het stelt: de eerste groep zegt bij nieuwe ideeën vooral: Waarom?, terwijl de tweede groep: Waarom niet! zegt.

In de kern is dit het belangrijkste probleem binnen mijn revalidatiecentrum: de groep die de dienst uitmaakt bestaat in hoge mate uit denkers uit de eerste groep. Zij spreken over innovatie in termen van een ‘af’-product. De tweede groep spreekt niet over een innovatie, maar over innoveren. Innoveren als continue proces om de organisatie steeds verder te ontwikkelen. Waarbij fouten gemaakt kunnen worden en zelfs moeten worden. Waarbij keuzes van vandaag niet de keuzes van morgen hoeven te zijn. Werken vanuit de wetenschap dat het morgen toch weer anders moet.

De oplossing zou zijn het matchen van de beide groepen denkers binnen de organisatie. Niet in werkgroepen, commissies, maar in organische eenheden met een sterk ‘Waarom-niet?’ karakter. Voor Waarom-niet-denkers is het namelijk ook handig om met remmende factoren te maken te krijgen. Voorwaarde zou wel moeten zijn dat er iets uit komt. Geen Af-Product, maar halffabrikaten die het soms wel en soms niet halen. Fouten maken mag niet alleen, het moet zelfs.

Binnen mijn organisatie is dit een lastig proces. Het kan namelijk betekenen dat mensen die al jaren gewend zijn adviezen te geven vanuit Waarom-denken, ineens met Waarom-niet-denkers aan de slag moeten. Het is voor iedereen gemakkelijker om met gelijkgestemden dezelfde dingen te verzinnen. Het zou echter inmiddels ook duidelijk moeten zijn dat wanneer je dingen doet zoals je ze altijd deed, je dingen krijgt die je altijd kreeg. Van verandering is dan geen sprake, eerder van een soort treurige truttigheid, waarover ik eerder schreef.

Ondertussen broeit er binnen de organisatie het besef dat het ook anders kan. Dat het sprankelender kan, meer gericht op vertrouwen en minder op controle. Die groep wordt duidelijker en duidelijker. De reactie is dan in eerste instantie meer controle. De energie die uitgaat van de Waarom-niet-denkers is echter te sterk om in te tomen.

Het voelt als een kanteling: velen zijn het eens over de noodzaak tot veranderen. Velen hebben daarover een visie. De Waarom-niet-denkers lijken de toekomst aan hun kant te hebben. Zij lijken namelijk het meest flexibel. De vraag is niet of de Waarom-denkers de kurk op de fles van de Waarom-niet-denkers kunnen houden, de vraag is slechts hoe lang ze dat nog volhouden.

Treurige truttigheid

Werken in de revalidatie is een groot goed. Er wordt in het centrum waar ik werk alles gedaan om qua behandeling zo goed mogelijk bij de tijd te blijven. Er wordt, weliswaar met teruglopende budgetten en de hand steeds meer op de knip, geïnvesteerd in de deskundigheid van het personeel.

Alles lijkt er dan ook op dat ook de werkomstandigheden met de tijd zullen meegaan. Je mag verwachten dat er mogelijkheden zijn om op iedere plek binnen het centrum gemakkelijk toegang te hebben tot de digitale gegevens die nodig zijn om behandelingen uit te voeren. Dat er daarnaast ruimschoots mogelijkheden zijn om de dure behandelruimtes vrij te houden en thuis, in je eigen goedkope werkruimte, op je eigen momenten, zaken als verslaglegging en mailbeantwoording ter hand te nemen. Er zijn immers al voldoende online mogelijkheden om voor veilige opslag van de gegevens te zorgen.

In de meest ideale situatie wordt er flink geïnvesteerd in eigen serverruimte, om vermenging met andere gegevens te voorkomen.

Nu weet ik dat het openstellen van WIFI-netwerken beperkingen kent. Beperkingen die gemakkelijk zijn te ontlopen overigens: geef mensen een wachtwoord, nadat ze hun naam hebben genoteerd en getekend hebben voor een aantal fatsoensregels.

Ik weet dat het openstellen van een WIFI je nu nog medeverantwoordelijk maakt voor het verkeer op dat netwerk. Dat is hetzelfde als wanneer de eigenaar van een trottoir verantwoordelijk zou zijn voor de beroving die op dat trottoir plaatsvindt. Weinig kans bij een rechtbank schat ik in.

Het zou dus zo mooi kunnen zijn. Vandaag kwam het interne polygoon-journaal met dito stem met de actuele berichtgeving over de Moderne Tijd.

Veel gestelde ICT beleidsvragen

Naar aanleiding van een paar vragen over het ICT beleid heeft de directie verzocht het geldende beleid nog eens onder de aandacht te brengen.

Het gaat om de volgende onderwerpen:
–         toegang tot het medewerkersnetwerk
–         mogelijkheden voor thuiswerken
–         toegang tot het patiëntennetwerk
–         gebruik van eigen aangeschafte apparatuur (zoals smartphones, tablets en notebooks)

Toegang tot het medewerkersnetwerk

Toegang tot het medewerkersnetwerk kan uitsluitend worden verkregen met door de afdeling ICT verstrekte middelen of een door R### verstrekte iPhone. Deze apparatuur is zodanig geconfigureerd dat wordt voldaan aan alle noodzakelijke veiligheids- en beheerseisen. Tevens geldt dat de inzet van deze middelen en benodigde accounts vallen binnen het licentiemodel en houden de jaarlijks terugkerende licentiekosten inzichtelijk.

Thuiswerken

Voor thuiswerken is geen beleid vastgesteld waar ICT beleid aan kan worden ontleend.

Momenteel is er een experimenteel ingeregelde dienst voor een zeer beperkte groep medewerkers, die van thuis uit een VPN verbinding kunnen opzetten naar het medewerkersnetwerk. Op deze dienst zit geen beschikbaarheidgarantie en kan niet worden gebruikt voor structureel thuiswerken.

Wanneer het de bedoeling is structureel thuis werken R#### breed aan te bieden, moet (ICT-)beleid worden vastgesteld en worden geïnvesteerd in infrastructuur en ondersteuning

Toegang tot het patiëntennetwerk

De toegang tot het draadloze netwerk (WiFi) wordt geboden aan revalidanten voor internetverbinding en is uitsluitend voor deze doelgroep bedoeld. De beschikbare bandbreedte is hierop ingesteld en kan niet worden ingezet voor gebruik van eigen aangeschafte apparatuur.

Gebruik van eigen aangeschafte apparatuur

Uit veiligheidsoverwegingen en het in de hand houden van beheerskosten is de aansluiting van eigen smartphones, tablets en notebooks niet mogelijk. Dit geldt ook voor andere vormen van e-mail synchronisatie.

Samenvatting: internet is eng. De digitale snelweg zit vol gevaren en we willen graag weten wie wat waar doet.

Overigens ter informatie: bovenstaande tekst komt van het interne polygoon-journaal van het centrum waar ik werk. Ik heb vakantie, maar, hoera! Twitter werkt, ik kreeg deze tekst bij toeval onder ogen vandaag. Overigens is dat een waarschuwing die al eerder is afgegeven: iedereen die nu nog denkt dat de Moderne Tijd met dat gevaarlijke internet is tegen te houden mag terug op cursus. Ondanks mijn vakantie kon ik toch reageren.

Overigens hoorde ik ook via dat erg gevaarlijke internet dat er al de nodige actiebereidheid is onder verschillende soorten collegae tegen deze poging de zaken bij het oude te laten.

Gelukkig was ik daarvoor niet afhankelijk van onze vooruitstrevende beleidsmakers van Alles-met-een-Stekker. Ik had al internet en wist er gebruik van te maken….

Simplexity

Revalideren is complex werk. De samenhang tussen wat de ene behandelaar doet en de ander nalaat, de onderlinge afstemming, de verantwoording tijdens en na de behandeling, het plannen en sturen van dergelijke behandelingen. Ingewikkeld werk.

Daar hoeft een revalidant niets van te merken. Sterker nog, een behandelaar hoeft ook niet te merken dat het een complex geheel is. Complexiteit vertroebelt namelijk je professioneel handelen. En daarmee komt die complexiteit je behandelingen niet ten goede. Je zou er dus niet mee lastig gevallen moeten worden: met die complexiteit. Het tegendeel is echter waar. Revalidanten en behandelaars moeten werken in de complexiteit van het Revalideren.

In dit verband moest ik denken aan een industrieel ontwerper die ik een tijdje geleden ontmoette. Hij noemde zichzelf een adept van de ‘simplexity‘. Simplexity, zo legde hij mij uit, is een complex concept op een simpele manier uitgewerkt. Als voorbeeld noemde hij de iPad.

De iPad is een toonbeeld van simplexity: een simpel ogend apparaat, één knop en intuitieve bediening, met een zeer complexe binnenkant. Gelukkig hoeft geen gebruiker te weten hoe complex die binnenkant is. Dat geloven we wel. Als eindgebruikers. Eindgebruikers die van jong tot oud, van computervaardig tot computeronvaardig uit de voeten kunnen met die iPad. Simplexity.

Nu weet ik dat het moment dat ik beweer dat je de revalidatiezorg niet zo complex moet maken het moment is dat ik met pek en veren wordt buitengezet. In de zorg doen we gewoon graag moeilijk. Moeilijk geeft status. Hoe moeilijker je revalidantengroep, hoe meer aanzien. Zeggen dat het simpeler kan is dus aantasting van die status. Desalniettemin probeer ik het toch:

Kan het, aan de achterkant, waar je als behandelaar moet werken, als revalidant behandeld wordt, niet wat simpeler? Dat als ik mijn rechterhand uitsteek ik een kop koffie vindt? En dat als ik denk aan wat ik op wil schrijven het al opgeschreven is? En dat als ik mijn computer bekijk ik alleen dat zie waar ik wat mee moet en wil? En er niet naar hoef te zoeken? En dat ik niet iets hoef te registreren dat toch al gebeurt? Maar dat ik, als behandelaar, alleen iets hoef te melden als het afwijkt? En dat een revalidant iets bij zich draagt (ov-chipkaart bv) dat hij bij mij tegen een kastje kan houden, bij in- en uitchecken?  En dat als zijn budget opraakt hij dit online, in zijn eigen omgeving, kan zien? En dat hij daar zelf op kan sturen? Dat hij zelf zijn afspraken kan plannen? Zelf zijn budget kan beheren? Dat we verantwoording over wat we doen primair naar de revalidant doen? En niet naar tweedeinstantiebetrokkenen?

Let wel: ik roep niet op tot simpel werken. Ik roep op tot simplex werken: snappen dat het complex is, maar er niet zo moeilijk over doen. De meest aansprekende wetenschappers zijn niet zij die wollig van het taalgebruik hun toehoorders met terminologismen en jargon om de oren slaan. De meest aansprekenden zijn zij die aan iedereen, ongeacht niveau, afkomst en kennis, uit kunnen leggen waarom de dingen werken zoals ze hebben uitgevonden. Ook dat is simplexity.

Kom nu maar op met die pek, en met die veren. Wel onderstaande graag…

Patiënt aan de macht!

Natuurlijk weten behandelaars en doktoren wat goed is voor hun patiënten. Misschien zelfs wel beter dan die patiënten zelf. Behandelaren en doktoren hebben immers jaren van studie besteedt aan het Beter Weten. Het is dan ook niet gek dat patientgericht werken zoveel weerstand oproept bij juist die groepen. Want hoe kan je nu patientgericht werken als je het toch al beter wist. Voor die patiënt. Als die patiënt nu maar doet wat ik denk dat goed voor hem is komt alles goed.

Patiënten lijken zich te ontwikkelen. Mijns inziens waren ze al ontwikkeld, maar zagen we het in de zorg en de revalidatie nog niet. Een bredere beschikbaarheid van kennis, de mogelijkheid om het internet steeds meer te gebruiken als voorbereiding op doktersbezoek, een verdere assertiviteit van patiënten maakt dat we in de revalidatie rekening moeten houden met deze nieuwe realiteit.

Alles wat we bedenken moet de toets van de patiënt kunnen doorstaan. Maar in welk revalidatiecentrum zit de patiënt bij de eerste visiegesprekken. En als er al een patiënt is uitgenodigd, zorgt dat revalidatiecentrum er ook voor dat andere patiënten op de hoogte zijn?

Onlangs sprak ik over de optie dat patiënten hun eigen dossier gaan voeren. Omdat het ons toch al jaren niet lukt om dit adequaat te doen. Een van de reacties: “dat kunnen onze patiënten niet”. Zolang we met een dergelijke minachting over onze broodheren spreken is er nog veel werk te doen.

Van mij mogen ze: patiënten aan de macht.

Free your WIFI

Voor Het Nieuwe Werken is ICT van groot belang. Een meewerkende ICT-afdeling is een belangrijke voorwaarde voor invoering en implementatie van Het Nieuwe Werken. Voordat het zover is kan iedere ICT-afdeling in elk revalidatiecentrum al een eerste stap zetten.

Zet het draadloze netwerk open. Sluit het niet af. Gebruik desnoods een algemeen wachtwoord dat vrij verkrijgbaar is.

Een open WIFI maakt het wachten tussen twee afspraken aantrekkelijker. Het wordt mogelijk voor klanten, maar ook voor medewerkers om op elke willekeurige plek in de organisatie met een laptop, iPad, smartphone te werken. Alleen te werken, of samen te werken. Dat kan morgen al beginnen.

En wanneer je meteen de tweede stap ook wilt zetten kun je alle medewerkers echt vrije toegang tot internet geven. Zonder beperkingen. Vertel alleen wel dat je het internetverkeer bekijkt. Just in case…