Tagarchief: revalidatie

Compassie

“Het begint allemaal met compassie”. Het was het antwoord op een vraag van een goede collega over het omgaan met een meneer met moeilijk gedrag. “Compassie, serieus nemen en liefdevol benaderen. Hoe moeilijk ook.”

Het is mijn vaste overtuiging dat daar waar met compassie gewerkt wordt het prettig toeven is. Ik doe mijn best en slaag daarin de ene keer beter dan de andere. Ik ben geen heilige.

Vandaag kreeg ik ook uitleg van een aantal managers over een nieuw systeem. Een systeem waarmee wij inzicht krijgen in onze productie. Want wij hebben daarom gevraagd was de motivatie voor het systeem.
Ik kan me niet herinneren ooit om een systeem gevraagd te hebben. Ik herinner me wel dat er om compassie, betrokkenheid en oprechte interesse is gevraagd. Als we hadden geweten dat dat zou leiden tot het systeem dan hadden we mogelijk onze behoefte scherper verwoord.

Mijn natuurlijke neiging tot compassie werd vanmiddag danig op de proef gesteld. Het systeem had tot doel op te jagen tot grote productionele hoogten, kende in zijn presentatie een nauwelijks verhuld oordeel over gebrek aan productie en was zeer geschikt voor de gemiddelde werknemer. Hoewel de zaal behoorlijk gevuld was trof ik daar geen enkele gemiddelde werknemer. Wel trof ik een groep mensen die moeite deed om de compassie te lezen in de bedenkers van het systeem.

“Maar het is toch helder wat wij hier komen doen?”, verzuchtte een van de bedenkers, “het doel is toch om onze begrotingsopdracht te behalen op de meest efficiënte manier!”

Daar raakte hij mij kwijt. Ik was nog nooit, in alle jaren dat ik daar werkte ’s ochtends van huis gegaan met het doel om een begrotingsopdracht te halen. Nog nooit! Ik kwam om mensen te helpen, compassie te tonen en goed te doen.

Ik probeer er doorheen te kijken. Ik ben er van overtuigd dat de intentie prima is en dat er misschien zelfs compassie onder zit. Zolang ik blijf zoeken is er hoop. Hoop op compassie.

20120509-233653.jpg

Olifantenpaadjes? Omdat het kan!

Iedereen kent olifantenpaadjes. Iedereen heeft wel eens olifantenpaadjes gebruikt. Het zijn die, vaak in openbaar gras uitgesleten, paadjes waardoor een bocht gemakkelijker te maken is, de weg wordt afgesneden en de weg zich gemakkelijker vervolgt. Ik gebruik deze term regelmatig in organisatiesituaties en het is tijd om dat eens uit te leggen. Het lijkt er namelijk op dat alleen het verwijzen naar de term niet voldoende is om mijn punt duidelijk te maken. Daarvoor is enige uitleg nodig.

Olifantenpaadjes in organisaties zijn die procedures die ontstaan zonder dat managers, stafafdelingen en dergelijke zich er mee bemoeien. Het zijn de werkwijzen zoals ze op de werkvloer ontstaan. Zo weet je dat koffie aanvragen voor een vergadering een vastgestelde procedure kent via een afdeling met een assistentenstructuur en veel formulieren. Je weet echter ook dat wanneer iedere aanwezige op weg naar de vergadering zelf zijn koffie meeneemt je veel minder tijd kwijt bent. Daar waar de koffie-aanvraag-procedure ooit zal zijn bedoeld om het werken gemakkelijker te maken, blijkt dit in de praktijk helemaal niet zo te zijn.  

Om grip te houden op kosten en inzet kan het nodig zijn te weten wat iedereen doet en wat dat zo ongeveer kost. Een fout die veel leidinggevenden maken is dat ze vervolgens, net als bij de koffie, zelf procedures gaan zitten bedenken om dit te monitoren. De procedures worden verkocht onder het mom van kwaliteitsverhogend, efficiencyverhogend, terwijl het vooral ten behoeve van de leidinggevende gebeurt. Het verbetert hooguit de kwaliteit en de efficiency van de leidinggevende. Er zijn, dacht ik, maar weinig organisaties die het in stand houden van de leidinggevende in hun kerndoelstellingen hebben staan.

Het vervelende is dat wanneer je te maken krijgt met een leidinggevende die op deze manier kijkt je plotseling gaat merken dat je eigengemaakte (overigens altijd in overeenstemming met vele anderen) olifantenpaadjes onbegaanbaar worden gemaakt. Er staat ineens een hek, er ligt een sloot of er staan pijlen op de weg die wijzen waar je naar toe moet. Je kwaliteit van werken vermindert, je efficiency daalt en daar waar je leidinggevende steeds weer oreerde over de toename van kwaliteit en efficiency, lijk jij dat juist door zijn acties niet meer te kunnen waarmaken.

In organisaties is de oplossing net zo simpel als in het echte leven met olifantenpaadjes. Je moet, als de paadjes er toch al liggen, de paadjes gewoon betegelen (zoals hiernaast op een foto van de site van olifantenpaadjesgoeroe Jan-Dirk van der Burg). Zoals hier in Leeuwarden gedaan is moet je zelfs de eigenaardige organische vorm overnemen. Dat betekent dus dat leidinggevenden zouden moeten luisteren naar medewerkers en hun ‘kortste’ route zouden moeten kennen. Want één ding is duidelijk uit al het onderzoek naar olifantenpaadjes: de route wordt altijd gemakkelijker en korter.

Dat zijn wat ingewikkelde gesprekken. Want medewerkers weten best dat je eigenlijk geen olifantenpaadjes mag gebruiken (want je moet binnen de lijntjes blijven) en het bekennen van je eigen ongehoorzaamheid is niet iets dat medewerker-eigen is. Het is dan ook aan de leidinggevende om dit goed in te bedden in de bejegening van medewerkers. Want hoe meer je olifantenpaadjes volgt, hoe gemakkelijker en sneller het werk zal verlopen.

Een leidinggevende kan dit doen door veelgebruikte olifantenpaadjes te formaliseren. Tot regel te maken dus. Het is zoeken naar “quick-wins” waarmee een leidinggevende meteen aangeeft iets positiefs te zien in de routes van medewerkers. Daarmee staat de deur open naar alle andere olifantenpaadjes.

Nog niet zolang geleden zat ik in een gezelschap van dertig mensen waarbij twee vragen gesteld werden. De eerste ging over de bekendheid met een onlangs vastgestelde procedure. Iedereen stak zijn vinger op want kende deze procedure (en wist zelfs nog dat deze was ontstaan omdat de medewerker die betrokken was bij deze procedure daarvoor de hele dag telefoon zat te beantwoorden en dat dat niet handig leek).
De tweede vraag was wie er nog tenminste één keer per week met deze medewerker belde.  Hoewel je zou verwachten dat met alle kennis aanwezig een enkeling misschien nog wekelijks contact had, bleek iedereen toch nog wekelijks contact te hebben.

Het vervolg op deze feitenkennis had kunnen zijn dat het directe bellen geformaliseerd en wellicht vergemakkelijkt zou worden (een betegeld olifantenpaadjes wordt nooit modderig. In organisaties kun je namelijk ook zoeken naar manieren om de informele routes te “betegelen”).  Helaas koos de leidinggevende in het onderhavige geval voor een heg, een sloot of prikkeldraad. Daarmee ging hij voorbij aan de kracht van olifantenpaadjes. We zijn namelijk inmiddels een aantal weken verder en nog steeds blijkt iedere medewerker zijn directe route te gebruiken. Op de vraag waarom, antwoord iedere medewerker steevast: “omdat het kan”

Dat is het motto achter het waarom van olifantenpaadjes:

Olifantenpaadjes? Omdat het kan! 

 

 

Denkfout

In mijn organisatie werken een heleboel knappe koppen. Die knappe koppen zijn bezig om problemen op te lossen. Momenteel gaat de aandacht vooral uit naar hoe ze de logistiek van multidisciplinaire behandelingen op orde kunnen krijgen. Het probleem is de moeilijkheid in dezen niet. Het is de oplossing die steeds weer gekozen wordt. Daarbij wordt namelijk een bijna chronische denkfout gemaakt.

De gedachte is namelijk dat je grip krijgt op processen wanneer je de tijd leidend laat zijn. Het leidend laten zijn van de tijd is prettig voor een organisatie: je weet namelijk van te voren precies hoe lang iets duurt. In mijn organisatie, waar mensen revalideren, is het bijvoorbeeld, als het aan de knappe koppen ligt, van te voren duidelijk dat alle behandelingen voor chronische pijn straks vijftien weken duren.

De denkfout die gemaakt wordt is precies deze: als je vijftien weken als uitgangspunt neemt en alles daarop plant gaat je systeem meteen de mist in als er één revalidant is die zestien weken nodig heeft. Het is als een kaartenhuis waar je één kaart weghaalt. Dan klopt er niets meer van en dondert de boel in elkaar.

Eén ding weet ik zeker. Er komt een dag dat een revalidant iets langer nodig heeft dan de vijftien weken. In een vergelijkbare casus duurde het onlangs precies drie weken voordat het misging. Dat was voorzien, de voorspelling werd in de wind geslagen en toch ging het mis. Zoals het altijd misgaat met deze denkfout.

Ik snap niet dat de knappe koppen dat niet zelf bedenken. Er is namelijk in mijn organisatie al enige ervaring met dit soort processen. We weten inmiddels als geen ander dat wanneer je zes overleggen van tien minuten achter elkaar plant dat het altijd uitloopt. Omdat er altijd één overleg is dat niet in tien minuten is af te ronden. En dan loopt het uit. Want je kan de tijd die je op het ene overleg wint, niet gebruiken voor het andere overleg. Want we hadden afgesproken dat het tien minuten duurde.

Het is hardnekkig werken. Het is wachten totdat de knappe koppen erachter komen dat het niet werkt. Inderdaad niet werkt, ondanks voorspellingen van zieners in de organisatie. En dan alsnog overgaan tot een ander, beter uitgangspunt. Eerst gaan we echter nog de toer langs strenger toezicht op de tijden en andere handhavingsellende. Het hek hoger maken dus. Ook daarin moet geduld geoefend worden. Want ook dat gaat niet helpen.

Zoals ik al eerder schreef: een koe die een grotere wei nodig heeft blijft met een hoger hek niet in de wei. Het duurt hooguit iets langer voordat de koe ook hier een oplossing voor zal vinden.

Misschien dat ik maar weer eens mijn organisatietheorie over de olifantenpaadjes moet uitleggen. Die leren je namelijk veel als je denkt dat de boel niet soepel loopt. Daar waar de olifantenpaadjes lopen loopt het namelijk al soepeler. Liever gaan knappe koppen echter zoeken naar eigen oplossingen. Waar ze vervolgens een tijdlang mee in proces gaan, aan vast houden, om vervolgens een schuldige te zoeken voor het feit dat het mislukt.

En ja, er zijn betere uitgangspunten, er zijn betere oplossingen, er zijn gemakkelijker denkrichtingen. Veel beter en veel gemakkelijker. Het wachten is alleen nog maar op de uitnodiging om daarover in gesprek te gaan. Ik ben benieuwd hoe eigen wijs de knappe koppen dit keer zijn en hoe lang het gaat duren. Misschien moet er eerst nog iemand de schuld krijgen. Ik heb geduld…

Kunnen we het misschien over waarden hebben?

Het nieuwe jaar is begonnen en de eerste nieuwjaarstoespraken hebben geklonken. Ook de eerste berichten komen binnen. Voor de basisverzekering zijn bijvoorbeeld ineens een heleboel mensen niet meer chronisch ziek, waar ze dat tot oudejaarsdag wel waren. Voor deze mensen betekent dat onduidelijkheid over vergoedingen. Misschien nog wel belangrijker is dat dit betekent dat daar waar mensen een goed evenwicht hebben gevonden met bijvoorbeeld beweegzorg ze nu op zoek moeten naar iets anders. Voor mensen met chronische klachten is dat geen sinecure.

Ook de vrije tarieven van tandartsen leiden tot wilde toestanden, bleek vandaag. Daar waar een altoos lachende Rutte de vrije tarieven verkoopt als zinvol voor de consument (alsof je met je gebit naar de winkel gaat) blijkt nu dat tandartsen eindelijk hun kans schoon zien en kennelijk de kerstvakantie hebben benut om de vakantiewensen van hun gezinnen nu eens allemaal in te gaan lossen. Aan de patiënten de taak om dan maar naar Duitsland of België te reizen of de tandartscontrole tijdens de vakantie te plannen. Ik voorzie handel in het organiseren van tandartsreizen.

Bij alles gaat het steeds om geld. Alsof alles tegenwoordig in geld uit te drukken is. In ieder geval heeft het er alle schijn van dat alles tegenwoordig in geld wordt uitgedrukt. Geld ontstond ooit omdat het een toegevoegde waarde had. Als ik melk had en jij had sla dan ruilden we de helft. Dan hadden we allebei sla en melk. Geld voegde iets toe. Ik kon mijn melk ruilen voor geld, waardoor ik naast sla ook aardappels kon kopen. Ga zo maar door.

Inmiddels lijkt geld een waarde op zichzelf te zijn geworden. Geld heeft zelfs niet altijd meer een duidelijke waarde. Wie heeft er nog een beeld bij de honderden miljarden waar het in de eurocrisis momenteel over gaat. En wie denkt er niet ook wel eens aan het idee dat je die komma ook wel een paar posities op kan schuiven. En dat dan het bedrag aanzienlijk simpeler eruit zal komen te zien.

Overigens is 100 miljard ook maar een schijntje. Verdeel dat eerlijk onder de 500 miljoen inwoners en schrijf het in een paar jaar af. Dan zijn we in één keer van het hele gezeur af.

Maar waar het me om gaat is dat we met alle economiegerichtheid wegraken van waar het werkelijk om gaat. Van wat je echt belangrijk vindt. Je waarden. Dat wat, eurocrisis of geen eurocrisis, gappende tandarts of geen gappende tandarts, chronisch of niet chronisch, altijd hetzelfde blijft. Ik schat in dat dat voor de meeste mensen ook vrij universele waarden zullen zijn:

– iedereen wil graag zorgen voor een ander en dat een ander voor hem/haar zorgt.

– iedereen wil zo veel mogelijk dingen doen waar je gelukkig van wordt.

– iedereen wil ….

Het maakt niet zoveel uit wat je invult. Belangrijker is dat weinig mensen bij hun diepste en belangrijkste waarden “geld” als waarde invullen. Iedereen wil geld, maar dan toch vooral om de waarden te kunnen realiseren. Daarmee is geld weer waar het voor bedoeld is: een middel dat staat voor iets waardevols.

Als mensen bij mij in gesprek komen en het gaat om het maken van andere keuzes is dit meteen het eerste waar ik het graag over heb. Bij voorkeur als het gaat om een ander werkperspectief. Mijn vraag is dan niet hoeveel ze zouden willen verdienen, maar hoeveel ze echt nodig hebben. Meestal is dat een vraag die verwordering oproept. Mensen zijn gewend aan een inkomen. Hebben er vaak hun uitgaven wat op aangepast, maar niemand vraagt zich nog ooit af of het allemaal wel nodig is.

De verwondervraag mis ik dezer dagen. Mis ik eigenlijk al een heel jaar lang. Wat hebben we eigenlijk nodig? En wat zouden we kwijt willen? En wat is het ons waard? Zorgen we nog wel goed voor elkaar? Ik voor jou, jij voor mij, de Duitsers voor de Grieken, fysiotherapeuten voor mensen met chronische klachten, tandartsen voor gebitten?

Wat ik nodig heb en waar ik gelukkig steeds vaker medestanders in tref is het denken in waarden. Wat is belangrijk? Écht, echt belangrijk en hoe zorgen we daarin voor elkaar?  De groep is alleen nog klein. Ik hoop maar dat de groep groeit en dat we het dan eindelijk weer kunnen gaan hebben over wat echt belangrijk is.

 

 

 

 

 

 

 

 

Napplaudisseren

De artiest heeft gezongen. Matigjes, dat wel. Desalniettemin staat Joop met zijn script onder zijn arm geklemd het publiek op te jutten om te klappen. Ze klappen. Als iedereen klapt maant hij ze te staan. Ze staan.

In de wereld van Joop is dit “napplaudisseren” functioneel gedrag. Het geeft de televisieuitzending net dat beetje extra waardoor adverteerders hun advertentieruimte aankopen. Hoe meer applaus hoe beter, want hoe meer advertenties.
Bedenk zelf maar eens hoe het is om naar een comedy met een lachband te kijken. Ongewild ga je toch lachen op de momenten dat de band dit aangeeft.

Hoe staat het in jouw team met het napplaudisseren? Herken je het gedrag? Herken je het in de organisatie?

Misschien niet direct. Napplaudisseren in organisaties is te herkennen aan de medewerkers die tijdens vergaderingen ineens overstappen op “wij”-zinnen. “Wij zijn toch met zijn allen van mening dat…” Instemmend gehum valt de spreker ten deel. Dit is organisatorisch napplaudisseren. In de tweede kamer gebeurt het door op de bankjes te trommelen. In het Engelse Lagerhuis hoor je een brommend “Hear!”. Bedenk zelf je andere voorbeelden.

Is het erg?

Nee. Op zich niet. Napplaudisseren heeft een sterk bindende factor. Het geeft in een groep de verbondenheid weer van een groep met een bepaalde gebeurtenis. Applaus verzekerd. De groep vindt zijn bevestiging in dat applaus.
Het nadeel is alleen dat napplaudisseren de nuance verstomd. Het verstomt de nuance en de gewogen mening.

Zoals bij Joop: op de derde rij zit Frank. Frank vond het optreden eigenlijk maar matigjes. De zanger bleef niet goed bij toon, hij miste hier en daar een inzet en het sprankelde nu niet zoals Frank dat graag ziet. Dan komt Joop. Hij wordt door Joop gemaand te klappen. Flauwtjes slaat ook Frank zijn handen op elkaar en tegen de tijd dat hij tegen het achterwerk van de meneer voor hem zit te kijken, omdat die wel is gaan staan, gaat hij ook maar staan. Franks genuanceerde mening en gewogen oordeel vervliegen in het geweld van het napplaudisseren. Dat gebeurt ook in organisaties en teams.

Het wordt echter ernstiger wanneer de leiders van teams en organisaties zich gaan beroepen op dit napplaudisseren. Ik hoor applaus dus zal iedereen het wel met mij eens zijn. Dan ontstaat namelijk de grootste misvatting: napplaudisseren dient namelijk op geen enkele wijze het geven van instemming aan plannen of ideëen. Al zal uw leider anders denken. Hij kreeg immers applaus!
Hij vergeet echter dat napplaudisseren alleen functie heeft voor de verbondenheid in de groep. En nergens anders voor. Zelfs matige leiders, met een beroerde inzet en vals van toon zullen zo nu en dan applaus krijgen. De groep heeft dat nodig. Niet meer en niet minder.

 

Werkvloerguerrilla

In traditionele organisaties is iemand de baas. De meeste organisaties zijn nog traditioneel van aard. Het moeilijkste aan organiseren is iedereen die je nodig hebt mee te krijgen. Achter je doelstellingen te krijgen. Bij beginnende organisaties lijkt dat vanzelfsprekend. Je begint een organisatie, zoekt de mensen uit die achter je doelstellingen staan en de organisatie is geboren.

Niets is minder waar. In ieder samenwerkingsverband van mensen (of dat nu een organisatie, een klas, een vereniging is) heb je verschillende rollen nodig die bezet moeten worden. Er zijn volgers, klapvee, critici, narren en er is de werkvloerguerrilla.

In iedere organisatie heb je mensen die je tot de werkvloerguerrilla kunt rekenen. Zij zijn het die de regels aan de laars lappen, hun eigen weg gaan en daarmee nieuwe paden banen. Soms paden die niet begaanbaar zijn. Dat is nu eenmaal de aard van de werkvloerguerrilla.

Een gebruikelijke reactie op werkvloerguerrilla is het elimineren ervan. Zorgen dat ze niet meespreken, niet uitgenodigd worden, op ‘outplacement’ gezet worden. Het lastige is alleen dat groepen altijd hetzelfde zijn ingedeeld. De werkvloerguerrilla hoort dan ook niet bij personen, maar is een wetmatigheid aan groepen. Als je de huidige werkvloerguerrilla elimineert zal er een nieuwe opstaan. Bovendien lukt het niet om op de gebruikelijke wijze te handelen. Kern van handelen van de werkvloerguerrilla is namelijk dat het zich ontrekt aan de Gebruikelijke Wijze.

Beter is het te dealen met deze groep. Zorg dat ze een functionaliteit krijgen en zorg dat je de weerstand die je bij ze ervaart gaat beschouwen als betrokkenheid. Het behoren tot deze groep is namelijk geen pretje. Het is honderd keer gemakkelijker om te volgen, te applaudisseren op de goede momenten en blij te zijn met je kerstpakket dan altijd maar kritisch, grensopzoekend- en overschrijdend en anders dan anderen.

De werkvloerguerrilla kan je de weg wijzen naar de toekomst, kan je gids zijn door het struikgewas aan de randen van je organisatie, kan je op omissies wijzen in je reglementen. Zoals internetbedrijven hackers inhuren om de systemen veilig te krijgen zou je de werkvloerguerrilla kunnen vragen je organisatie in de gaten te houden. Waar zitten de gaten, de lekken en de mogelijkheden om af te wijken. Waarschijnlijk niemand die je dat beter kan vertellen dan de werkvloerguerrilla.

Streven naar middelmaat

Managers zijn gek op cijfers. Alles lijkt meetbaar te moeten worden gemaakt. Ik ben de eerste om te stellen dat je ook veel kunt meten en dat wanneer je daar op een zorgvuldige manier mee omspringt je ook meer zult gaat weten. Meten is, ingeval van zorgvuldigheid, weten.

Het kan echter ook ridicuul worden. Zo lees ik steeds vaker in beleidsvoornemens, jaarplannen en visiedocumenten dat er gestreefd wordt naar een gemiddeld tevredenheidscijfer bij de eindgebruikers van de dienst die aangeboden wordt (of dit nu revalidatie, zorg, onderwijs of een koekje is). Het is goed om dat eens even door te rekenen.

Een concreet voorbeeld: in een jaarplan wordt gerept van: “het streven naar een gemiddelde patienttevredenheid van een cijfer acht”. Dat lijkt nobel, een goed streven. Wat gebeurt er echter als de eerste drie patiënten een dikke tien geven? Gaan de zorgverleners bij de vierde patiënt achterover? Ze hebben immers aan een twee voldoende (32/4 is 8). In dit geval is het namelijk zo dat drie keer een tien en één keer een twee het behalen van de doelstelling betekent. Dat kan toch niet de bedoeling zijn.

Onderliggende reden om bezig te zijn met patiënttevredenheid is doorgaans een verbetering van de kwaliteit, patiëntgerichtheid en zo meer. Daar lijkt dit streven echter zijn doel voorbij te schieten. Met het streven naar een gemiddelde creëer je juist middelmaat en calculerend gedrag bij medewerkers en management. Laatstgenoemde zal er namelijk ook alles aan doen om de cijfers gunstig te doen uitkomen. Goochelen met gemiddeldes, het noemen van alleen ‘relevante’ cijfers, het is onderdeel van de mistificatie die van cijfers uit lijkt te gaan. Medewerkers worden weer aangespoord tot middelbare-school-gedrag waar de tafel van vijf-en-een-half de belangrijkste was.

Kan het dan anders? Mijns inziens wel. Volgens mij zou een nobeler streven zijn het streven naar een minimaal cijfer. Ter vergelijk: de organisatie met het streven naar een gemiddelde acht zou ook kunnen streven naar een minimale zeven. Een zeven lijkt matigjes, maar bedenk dat niemand nog onder een zeven uit mag komen qua tevredenheid.

Het zou de medewerkers aanzetten tot het doen van de uiterste best, maar misschien belangrijker nog, tot het aanzetten van de medewerkers tot een gesprek over het tevredenheidscijfer: “hoe kan ik zorgen dat u straks voor minimaal een zeven tevreden bent?”

Het zou betekenen dat sneller duidelijk wordt waar de patiënt mee gediend is (patiëntgerichtheid) en zou meteen ook raken aan de grenzen van de eigen mogelijkheden. Als iemand namelijk eisen stelt die de grenzen van de organisatie raken of voorbij streven dan is er een gegronde reden om nee te zeggen tegen deze eindgebruiker. Of met deze eindgebruiker nog eens goed de verwachtingen op een rij gaan zetten om dan eventueel samen te besluiten dat je daar niet uitkomt.

Hoewel het streven naar een minimale zeven dus lager lijkt dan een gemiddelde acht zal uiteindelijk iedereen (management, medewerkers én eindgebruikers) er bij gebaat zijn.  Streven naar een minimaal cijfer lijkt daarmee meer aan te sluiten bij de onderliggende (kwaliteits-)redenen dan het streven naar de middelmaat..

 

Waarom? Waarom niet!

Binnen mijn revalidatiecentrum moeten zaken veranderen. Daar lijkt iedereen het over eens. De vraag is echter wat er moet veranderen, door wie dit moet gebeuren en hoe het er uiteindelijk uit zal moeten gaan zien. Daarbij zijn er ten aanzien van de noodzakelijke verandering twee wezenlijke groepen denkers te onderscheiden: de groep die deze verandering ziet als een klaarmaken-voor-de-toekomst: deze verandering leidt tot een gegeven situatie waarmee je vervolgens jaren verder kunt. De tweede groep is de groep denkers die van mening is dat het überhaupt noodzakelijk is dat de organisatie verandert. En dat het veranderen an sich als proces de noodzakelijke verbetering is voor de huidige situatie.

Het grote nadeel van de eerste groep denkers is dat wanneer zij hun zin krijgen er enorm veel tijd gaat zitten in de veranderingen. Het is namelijk zo dat, wanneer je er van uitgaat dat een verandering een zekere houdbaarheid moet hebben je graag precies het goede wil doen. Het gevolg is dat alle veranderingen dermate lang worden doorgedacht dat ze uiteindelijk ofwel perfect zijn, ofwel achterhaald. Vaak zijn ze achterhaald. Perfect bestaat namelijk niet.

Een mooi voorbeeld daarvan is de gratis beschikbare app van Consument en Veiligheid over het versterken van je enkel. Dat is een product dat in dezelfde periode is ontwikkeld als soortgelijke ‘innovatie’ in mijn organisatie. In mijn organisatie wilden de verantwoordelijken echter een af-product en geen ontwikkeling.

De app van Consument en Veiligheid is af. Zo goed als. Ik heb inmiddels al twee updates gehad. Finetuning heet dat. Gebruikerservaring toevoegen. Werken aan een steeds idealere app terwijl het al functioneert voor een groot publiek. Ondertussen vist mijn revalidatiecentrum achter het net, omdat ze niet toekomen aan het vermarkten van producten. Vermarkten niet vanuit geldgewin, maar om te innoveren en te ontwikkelen.

Te lang nadenken over veranderingen vanuit de wetenschap dat je maar één keer een fout kan maken is de dood voor innovatie. In een film zag ik deze week prof Garelli die sprak over de noodzaak van innovatie. Als voorbeeld noemde hij de eerste prijsvechter in de luchtvaartbranche. Die begon in 1978 en ging kort daarna failliet. Nu, vandaag de dag,  is prijsvechten in de luchtvaartbranche een niet weg te denken fenomeen. De eerste was te vroeg, maar zorgde wel voor het pad waarop dingen mogelijk waren.

Fouten maken mag dus. Fouten maken is zelfs onontbeerlijk bij het veranderingsproces. Alleen door fouten te maken, ze te herkennen, ze te erkennen, kan je een steeds idealere situatie ontwikkelen. Eigenlijk net zoals de app van Consument en Veiligheid.

De samenwerking tussen deze twee groepen denkers is en blijft echter een moeilijke. Waar de eerste groep denkers zich kenmerkt door vooral het zien van de grenzen aan de mogelijkheden, ziet de tweede groep denkers vooral de mogelijkheden en alles wat daarna nog kan. Of, zoals voornoemde prof. Garelli het stelt: de eerste groep zegt bij nieuwe ideeën vooral: Waarom?, terwijl de tweede groep: Waarom niet! zegt.

In de kern is dit het belangrijkste probleem binnen mijn revalidatiecentrum: de groep die de dienst uitmaakt bestaat in hoge mate uit denkers uit de eerste groep. Zij spreken over innovatie in termen van een ‘af’-product. De tweede groep spreekt niet over een innovatie, maar over innoveren. Innoveren als continue proces om de organisatie steeds verder te ontwikkelen. Waarbij fouten gemaakt kunnen worden en zelfs moeten worden. Waarbij keuzes van vandaag niet de keuzes van morgen hoeven te zijn. Werken vanuit de wetenschap dat het morgen toch weer anders moet.

De oplossing zou zijn het matchen van de beide groepen denkers binnen de organisatie. Niet in werkgroepen, commissies, maar in organische eenheden met een sterk ‘Waarom-niet?’ karakter. Voor Waarom-niet-denkers is het namelijk ook handig om met remmende factoren te maken te krijgen. Voorwaarde zou wel moeten zijn dat er iets uit komt. Geen Af-Product, maar halffabrikaten die het soms wel en soms niet halen. Fouten maken mag niet alleen, het moet zelfs.

Binnen mijn organisatie is dit een lastig proces. Het kan namelijk betekenen dat mensen die al jaren gewend zijn adviezen te geven vanuit Waarom-denken, ineens met Waarom-niet-denkers aan de slag moeten. Het is voor iedereen gemakkelijker om met gelijkgestemden dezelfde dingen te verzinnen. Het zou echter inmiddels ook duidelijk moeten zijn dat wanneer je dingen doet zoals je ze altijd deed, je dingen krijgt die je altijd kreeg. Van verandering is dan geen sprake, eerder van een soort treurige truttigheid, waarover ik eerder schreef.

Ondertussen broeit er binnen de organisatie het besef dat het ook anders kan. Dat het sprankelender kan, meer gericht op vertrouwen en minder op controle. Die groep wordt duidelijker en duidelijker. De reactie is dan in eerste instantie meer controle. De energie die uitgaat van de Waarom-niet-denkers is echter te sterk om in te tomen.

Het voelt als een kanteling: velen zijn het eens over de noodzaak tot veranderen. Velen hebben daarover een visie. De Waarom-niet-denkers lijken de toekomst aan hun kant te hebben. Zij lijken namelijk het meest flexibel. De vraag is niet of de Waarom-denkers de kurk op de fles van de Waarom-niet-denkers kunnen houden, de vraag is slechts hoe lang ze dat nog volhouden.

Toekomstbeeld: plug and play

(column voor het personeelsbulletin van RevalidatieCentrum het Roessingh, verschenen september 2011)

 

2015: het management van Verkade-Koekjes brengt een bezoek aan ProductLeader Roessingh Revalidatiecentrum. Zij zijn benieuwd naar de ins and outs van de enorm toegenomen productie en willen kijken of ze dit ook op hun koekjesproductie kunnen toepassen.

–          Wat is nu precies het geheim van jullie productie. Tot een productiviteit van 89% komen wij ook, maar de stap naar 96%. Wat is jullie geheim?

Katheteriseren.

–          Katheteriseren?

Ja, katheteriseren. Het bleek namelijk dat ons personeel, een loopje nam met het toiletbezoek. Een van de managers rekende uit dat iedere procent productieverhoging leidde tot toename van de kosten van de schoonmaak van toiletten.

–          ?

Gehaast toiletbezoek, niet achterom kijken en veelvuldig hè. Vandaar dat we nu in de 4% overgebleven tijd al onze productiemedewerkers katheteriseren. Daàr zit ons geheim.

–          Indrukwekkend. Is er nog een volgende stap? Zijn jullie nu nog bezig met het verhogen van productie. Zien jullie überhaupt nog een mogelijkheid?

Jazeker, wij stoppen nooit met innoveren. Wij zijn namelijk een èchte kennisorganisatie.

–          Maar waar dan? Het kan toch bijna niet?

Een ringleiding en een plug-in systeem voor katheterslangen. Moet ook de flexibiliteit op de werkvloer terugbrengen: dat iedereen overal in kan pluggen.

–          Een soort plug and play?

Nou, laat dat ‘play’ er maar af…

 

(NB. Dit is satire. Het toepassen van dergelijke methodes levert gevaar op voor de volksgezondheid, arbeidssatisfactie en productiecapaciteit. Probeer dit dan ook niet thuis.)

Treurige truttigheid

Werken in de revalidatie is een groot goed. Er wordt in het centrum waar ik werk alles gedaan om qua behandeling zo goed mogelijk bij de tijd te blijven. Er wordt, weliswaar met teruglopende budgetten en de hand steeds meer op de knip, geïnvesteerd in de deskundigheid van het personeel.

Alles lijkt er dan ook op dat ook de werkomstandigheden met de tijd zullen meegaan. Je mag verwachten dat er mogelijkheden zijn om op iedere plek binnen het centrum gemakkelijk toegang te hebben tot de digitale gegevens die nodig zijn om behandelingen uit te voeren. Dat er daarnaast ruimschoots mogelijkheden zijn om de dure behandelruimtes vrij te houden en thuis, in je eigen goedkope werkruimte, op je eigen momenten, zaken als verslaglegging en mailbeantwoording ter hand te nemen. Er zijn immers al voldoende online mogelijkheden om voor veilige opslag van de gegevens te zorgen.

In de meest ideale situatie wordt er flink geïnvesteerd in eigen serverruimte, om vermenging met andere gegevens te voorkomen.

Nu weet ik dat het openstellen van WIFI-netwerken beperkingen kent. Beperkingen die gemakkelijk zijn te ontlopen overigens: geef mensen een wachtwoord, nadat ze hun naam hebben genoteerd en getekend hebben voor een aantal fatsoensregels.

Ik weet dat het openstellen van een WIFI je nu nog medeverantwoordelijk maakt voor het verkeer op dat netwerk. Dat is hetzelfde als wanneer de eigenaar van een trottoir verantwoordelijk zou zijn voor de beroving die op dat trottoir plaatsvindt. Weinig kans bij een rechtbank schat ik in.

Het zou dus zo mooi kunnen zijn. Vandaag kwam het interne polygoon-journaal met dito stem met de actuele berichtgeving over de Moderne Tijd.

Veel gestelde ICT beleidsvragen

Naar aanleiding van een paar vragen over het ICT beleid heeft de directie verzocht het geldende beleid nog eens onder de aandacht te brengen.

Het gaat om de volgende onderwerpen:
–         toegang tot het medewerkersnetwerk
–         mogelijkheden voor thuiswerken
–         toegang tot het patiëntennetwerk
–         gebruik van eigen aangeschafte apparatuur (zoals smartphones, tablets en notebooks)

Toegang tot het medewerkersnetwerk

Toegang tot het medewerkersnetwerk kan uitsluitend worden verkregen met door de afdeling ICT verstrekte middelen of een door R### verstrekte iPhone. Deze apparatuur is zodanig geconfigureerd dat wordt voldaan aan alle noodzakelijke veiligheids- en beheerseisen. Tevens geldt dat de inzet van deze middelen en benodigde accounts vallen binnen het licentiemodel en houden de jaarlijks terugkerende licentiekosten inzichtelijk.

Thuiswerken

Voor thuiswerken is geen beleid vastgesteld waar ICT beleid aan kan worden ontleend.

Momenteel is er een experimenteel ingeregelde dienst voor een zeer beperkte groep medewerkers, die van thuis uit een VPN verbinding kunnen opzetten naar het medewerkersnetwerk. Op deze dienst zit geen beschikbaarheidgarantie en kan niet worden gebruikt voor structureel thuiswerken.

Wanneer het de bedoeling is structureel thuis werken R#### breed aan te bieden, moet (ICT-)beleid worden vastgesteld en worden geïnvesteerd in infrastructuur en ondersteuning

Toegang tot het patiëntennetwerk

De toegang tot het draadloze netwerk (WiFi) wordt geboden aan revalidanten voor internetverbinding en is uitsluitend voor deze doelgroep bedoeld. De beschikbare bandbreedte is hierop ingesteld en kan niet worden ingezet voor gebruik van eigen aangeschafte apparatuur.

Gebruik van eigen aangeschafte apparatuur

Uit veiligheidsoverwegingen en het in de hand houden van beheerskosten is de aansluiting van eigen smartphones, tablets en notebooks niet mogelijk. Dit geldt ook voor andere vormen van e-mail synchronisatie.

Samenvatting: internet is eng. De digitale snelweg zit vol gevaren en we willen graag weten wie wat waar doet.

Overigens ter informatie: bovenstaande tekst komt van het interne polygoon-journaal van het centrum waar ik werk. Ik heb vakantie, maar, hoera! Twitter werkt, ik kreeg deze tekst bij toeval onder ogen vandaag. Overigens is dat een waarschuwing die al eerder is afgegeven: iedereen die nu nog denkt dat de Moderne Tijd met dat gevaarlijke internet is tegen te houden mag terug op cursus. Ondanks mijn vakantie kon ik toch reageren.

Overigens hoorde ik ook via dat erg gevaarlijke internet dat er al de nodige actiebereidheid is onder verschillende soorten collegae tegen deze poging de zaken bij het oude te laten.

Gelukkig was ik daarvoor niet afhankelijk van onze vooruitstrevende beleidsmakers van Alles-met-een-Stekker. Ik had al internet en wist er gebruik van te maken….