Tagarchief: toekomst

Aangeleerde hulpeloosheid

De afgelopen weken ben ik druk bezig met principes van aangeleerde hulpeloosheid. Dit begrip wordt goed duidelijk uit onderstaand filmpje:

Aangeleerde hulpeloosheid is al dat gedrag dat plaatsvindt als mensen niet meer zelf nadenken en verzuimen oplossingen te gaan verzinnen voor de dingen waar ze tegen aan lopen. Dit gedrag is te herkennen in alle situaties: in organisaties, waar iedereen de trap neemt wanneer er een briefje met “DEFECT” op de lift geplakt zit (en dat is echt waar! Zelf geprobeerd). In organisaties in vergaderingen, waarbij niemand zich meer afvraagt waarom ze daar zitten, maar gewoon komen omdat er een vergadering is gepland. In het onderwijs, waar iedereen inmiddels leert wat CITO kan meten, terwijl CITO meent dat ze meten wat er op school wordt geleerd. In uitkeringssituaties waarbij mensen wachten totdat de uitkerende instantie aangeeft dat er iets moet gebeuren. Op wachtlijsten waar gewacht wordt totdat mensen aan de beurt zijn. Bij verkeerslichten waarbij mensen wachten op groen licht, ondanks dat het vier uur ’s nachts, uitgestorven en stil is op straat.

Aangeleerde hulpeloosheid is het gevolg van een doorgeschoten controlebehoefte. In alle bovengenoemde situaties is er een controle-apparaat dat verzint dat het nodig is om mensen te wijzen op hun verantwoordelijkheid. Waardoor de mensen niet meer zelf verantwoordelijkheid nemen, maar andermans verantwoordelijkheid uitvoeren. Het is de dood in de pot voor innovatie, voor vernieuwing, voor vooruitgang. Eigenlijk precies zoals de mensen in het filmpje.

Er is nog een voorbeeld, hoewel schrijnender, van een vorm van aangeleerde hulpeloosheid. In onderstaand filmpje is te zien hoe de verkeerde interpretatie van een kind kan leiden tot ernstig misverstaan van dit kind. Aangeleerd hulpeloos? Ja, de juf, de ouders, de omstanders. Omdat ze alleen binnen de kaders kunnen denken en niet meer de mogelijkheid nemen om verder te kijken.

Het enige motto is om zelf na te blijven denken en eigen keuzes te blijven maken. Anders dreigen we net zo te eindigen als de proefpersonen in het Milgram-experiment.

 

Verspilling

De negen innovatieprincipes van Charles Leadbeater werden opgevoerd in het innovatiemagazine van Revalidatie Nederland. Ergens anders in het blad stond het belang van het delen van je kennis. Ik heb daarom gemeend het artikel hier aan vast te mogen knopen. Als gezegd: met dank aan het innovatiemagazine van Revalidatie Nederland!

In de revalidatie en in veel andere organisaties gaat het tegenwoordig veel over Leanmanagement. Leanmanagement lijkt in de praktijk een middel te zijn (liever “tool”) waarmee leidinggevenden (managers) zich ontdoen van te hoge kosten en te lage productie.  Verspilling is het toverwoord en het voorkomen van verspilling is een doel: doen we de dingen nog wel die noodzakelijk en van toegevoegde waarde zijn.

In het stuk over de negen principes lees ik op 8: Verspilling: met de uitleg daarbij dat er zonder verspilling geen innovatie zal zijn. Je zult immers iets uit moeten proberen om te weten of het werkt. En daarbij moet je jezelf fouten toestaan. Want zonder fouten leer je niets.

Dat lijkt in strijd met leanmanagement. Verspilling is daar immers een zonde. Misschien dat er daarom ook zo weinig geinnoveerd wordt in organisaties die zich op leanmanagement beroepen. Of zou het toch kunnen?

De eerste vraag is natuurlijk niet of het samen kan, maar of het moet. De vraag of een organisatie moet innoveren heb ik al eens eerder besproken. Mijns inziens kan geen organisatie zonder innovatie en zal iedere organisatie zich duurzaam bezig moeten houden met de dag van morgen. De organisatie die dat niet doet is ten dode opgeschreven.

De volgende vraag is dan of je wel mag verspillen in een lean-organisatie? Voor al die managers die wel van lean hoorden, maar er niet echt op doorgeleerd hebben zal verspilling en leanmanagement onverenigbaar blijven. Desalniettemin roepen ze wel dat ze innoveren. Dat kan natuurlijk niet.

Innoveren kan niet zonder overbodige productie. Je zult iets moeten proberen om te zien of het lukt. En soms gaat het mis of heb je iets bedacht dat niet werkt. Dan moet je het weggooien. De leanmanager zal over je schouder meekijken  en iedere keer dat jij iets weggooit de verspilling verzuchten. Hij doet maar. Misschien is het belangrijkste product van innoveren wel verspilling. Is alles dat weggegooid wordt wel een belangrijker product dan dat wat je overhoudt. Daar zou ook de leanmanager het mee eens moeten zijn.

Uiteindelijk blijft het nadenken over het pas maken van managementgedachtes natuurlijk een heilloze zaak. Management was er immers om de praktijk te dienen en niet andersom. En in de praktijk is al lang bekend dat het maken van fouten onvermijdbaar en vooral zeer noodzakelijk is.

Compassie

“Het begint allemaal met compassie”. Het was het antwoord op een vraag van een goede collega over het omgaan met een meneer met moeilijk gedrag. “Compassie, serieus nemen en liefdevol benaderen. Hoe moeilijk ook.”

Het is mijn vaste overtuiging dat daar waar met compassie gewerkt wordt het prettig toeven is. Ik doe mijn best en slaag daarin de ene keer beter dan de andere. Ik ben geen heilige.

Vandaag kreeg ik ook uitleg van een aantal managers over een nieuw systeem. Een systeem waarmee wij inzicht krijgen in onze productie. Want wij hebben daarom gevraagd was de motivatie voor het systeem.
Ik kan me niet herinneren ooit om een systeem gevraagd te hebben. Ik herinner me wel dat er om compassie, betrokkenheid en oprechte interesse is gevraagd. Als we hadden geweten dat dat zou leiden tot het systeem dan hadden we mogelijk onze behoefte scherper verwoord.

Mijn natuurlijke neiging tot compassie werd vanmiddag danig op de proef gesteld. Het systeem had tot doel op te jagen tot grote productionele hoogten, kende in zijn presentatie een nauwelijks verhuld oordeel over gebrek aan productie en was zeer geschikt voor de gemiddelde werknemer. Hoewel de zaal behoorlijk gevuld was trof ik daar geen enkele gemiddelde werknemer. Wel trof ik een groep mensen die moeite deed om de compassie te lezen in de bedenkers van het systeem.

“Maar het is toch helder wat wij hier komen doen?”, verzuchtte een van de bedenkers, “het doel is toch om onze begrotingsopdracht te behalen op de meest efficiënte manier!”

Daar raakte hij mij kwijt. Ik was nog nooit, in alle jaren dat ik daar werkte ’s ochtends van huis gegaan met het doel om een begrotingsopdracht te halen. Nog nooit! Ik kwam om mensen te helpen, compassie te tonen en goed te doen.

Ik probeer er doorheen te kijken. Ik ben er van overtuigd dat de intentie prima is en dat er misschien zelfs compassie onder zit. Zolang ik blijf zoeken is er hoop. Hoop op compassie.

20120509-233653.jpg

Olifantenpaadjes? Omdat het kan!

Iedereen kent olifantenpaadjes. Iedereen heeft wel eens olifantenpaadjes gebruikt. Het zijn die, vaak in openbaar gras uitgesleten, paadjes waardoor een bocht gemakkelijker te maken is, de weg wordt afgesneden en de weg zich gemakkelijker vervolgt. Ik gebruik deze term regelmatig in organisatiesituaties en het is tijd om dat eens uit te leggen. Het lijkt er namelijk op dat alleen het verwijzen naar de term niet voldoende is om mijn punt duidelijk te maken. Daarvoor is enige uitleg nodig.

Olifantenpaadjes in organisaties zijn die procedures die ontstaan zonder dat managers, stafafdelingen en dergelijke zich er mee bemoeien. Het zijn de werkwijzen zoals ze op de werkvloer ontstaan. Zo weet je dat koffie aanvragen voor een vergadering een vastgestelde procedure kent via een afdeling met een assistentenstructuur en veel formulieren. Je weet echter ook dat wanneer iedere aanwezige op weg naar de vergadering zelf zijn koffie meeneemt je veel minder tijd kwijt bent. Daar waar de koffie-aanvraag-procedure ooit zal zijn bedoeld om het werken gemakkelijker te maken, blijkt dit in de praktijk helemaal niet zo te zijn.  

Om grip te houden op kosten en inzet kan het nodig zijn te weten wat iedereen doet en wat dat zo ongeveer kost. Een fout die veel leidinggevenden maken is dat ze vervolgens, net als bij de koffie, zelf procedures gaan zitten bedenken om dit te monitoren. De procedures worden verkocht onder het mom van kwaliteitsverhogend, efficiencyverhogend, terwijl het vooral ten behoeve van de leidinggevende gebeurt. Het verbetert hooguit de kwaliteit en de efficiency van de leidinggevende. Er zijn, dacht ik, maar weinig organisaties die het in stand houden van de leidinggevende in hun kerndoelstellingen hebben staan.

Het vervelende is dat wanneer je te maken krijgt met een leidinggevende die op deze manier kijkt je plotseling gaat merken dat je eigengemaakte (overigens altijd in overeenstemming met vele anderen) olifantenpaadjes onbegaanbaar worden gemaakt. Er staat ineens een hek, er ligt een sloot of er staan pijlen op de weg die wijzen waar je naar toe moet. Je kwaliteit van werken vermindert, je efficiency daalt en daar waar je leidinggevende steeds weer oreerde over de toename van kwaliteit en efficiency, lijk jij dat juist door zijn acties niet meer te kunnen waarmaken.

In organisaties is de oplossing net zo simpel als in het echte leven met olifantenpaadjes. Je moet, als de paadjes er toch al liggen, de paadjes gewoon betegelen (zoals hiernaast op een foto van de site van olifantenpaadjesgoeroe Jan-Dirk van der Burg). Zoals hier in Leeuwarden gedaan is moet je zelfs de eigenaardige organische vorm overnemen. Dat betekent dus dat leidinggevenden zouden moeten luisteren naar medewerkers en hun ‘kortste’ route zouden moeten kennen. Want één ding is duidelijk uit al het onderzoek naar olifantenpaadjes: de route wordt altijd gemakkelijker en korter.

Dat zijn wat ingewikkelde gesprekken. Want medewerkers weten best dat je eigenlijk geen olifantenpaadjes mag gebruiken (want je moet binnen de lijntjes blijven) en het bekennen van je eigen ongehoorzaamheid is niet iets dat medewerker-eigen is. Het is dan ook aan de leidinggevende om dit goed in te bedden in de bejegening van medewerkers. Want hoe meer je olifantenpaadjes volgt, hoe gemakkelijker en sneller het werk zal verlopen.

Een leidinggevende kan dit doen door veelgebruikte olifantenpaadjes te formaliseren. Tot regel te maken dus. Het is zoeken naar “quick-wins” waarmee een leidinggevende meteen aangeeft iets positiefs te zien in de routes van medewerkers. Daarmee staat de deur open naar alle andere olifantenpaadjes.

Nog niet zolang geleden zat ik in een gezelschap van dertig mensen waarbij twee vragen gesteld werden. De eerste ging over de bekendheid met een onlangs vastgestelde procedure. Iedereen stak zijn vinger op want kende deze procedure (en wist zelfs nog dat deze was ontstaan omdat de medewerker die betrokken was bij deze procedure daarvoor de hele dag telefoon zat te beantwoorden en dat dat niet handig leek).
De tweede vraag was wie er nog tenminste één keer per week met deze medewerker belde.  Hoewel je zou verwachten dat met alle kennis aanwezig een enkeling misschien nog wekelijks contact had, bleek iedereen toch nog wekelijks contact te hebben.

Het vervolg op deze feitenkennis had kunnen zijn dat het directe bellen geformaliseerd en wellicht vergemakkelijkt zou worden (een betegeld olifantenpaadjes wordt nooit modderig. In organisaties kun je namelijk ook zoeken naar manieren om de informele routes te “betegelen”).  Helaas koos de leidinggevende in het onderhavige geval voor een heg, een sloot of prikkeldraad. Daarmee ging hij voorbij aan de kracht van olifantenpaadjes. We zijn namelijk inmiddels een aantal weken verder en nog steeds blijkt iedere medewerker zijn directe route te gebruiken. Op de vraag waarom, antwoord iedere medewerker steevast: “omdat het kan”

Dat is het motto achter het waarom van olifantenpaadjes:

Olifantenpaadjes? Omdat het kan! 

 

 

Denkfout

In mijn organisatie werken een heleboel knappe koppen. Die knappe koppen zijn bezig om problemen op te lossen. Momenteel gaat de aandacht vooral uit naar hoe ze de logistiek van multidisciplinaire behandelingen op orde kunnen krijgen. Het probleem is de moeilijkheid in dezen niet. Het is de oplossing die steeds weer gekozen wordt. Daarbij wordt namelijk een bijna chronische denkfout gemaakt.

De gedachte is namelijk dat je grip krijgt op processen wanneer je de tijd leidend laat zijn. Het leidend laten zijn van de tijd is prettig voor een organisatie: je weet namelijk van te voren precies hoe lang iets duurt. In mijn organisatie, waar mensen revalideren, is het bijvoorbeeld, als het aan de knappe koppen ligt, van te voren duidelijk dat alle behandelingen voor chronische pijn straks vijftien weken duren.

De denkfout die gemaakt wordt is precies deze: als je vijftien weken als uitgangspunt neemt en alles daarop plant gaat je systeem meteen de mist in als er één revalidant is die zestien weken nodig heeft. Het is als een kaartenhuis waar je één kaart weghaalt. Dan klopt er niets meer van en dondert de boel in elkaar.

Eén ding weet ik zeker. Er komt een dag dat een revalidant iets langer nodig heeft dan de vijftien weken. In een vergelijkbare casus duurde het onlangs precies drie weken voordat het misging. Dat was voorzien, de voorspelling werd in de wind geslagen en toch ging het mis. Zoals het altijd misgaat met deze denkfout.

Ik snap niet dat de knappe koppen dat niet zelf bedenken. Er is namelijk in mijn organisatie al enige ervaring met dit soort processen. We weten inmiddels als geen ander dat wanneer je zes overleggen van tien minuten achter elkaar plant dat het altijd uitloopt. Omdat er altijd één overleg is dat niet in tien minuten is af te ronden. En dan loopt het uit. Want je kan de tijd die je op het ene overleg wint, niet gebruiken voor het andere overleg. Want we hadden afgesproken dat het tien minuten duurde.

Het is hardnekkig werken. Het is wachten totdat de knappe koppen erachter komen dat het niet werkt. Inderdaad niet werkt, ondanks voorspellingen van zieners in de organisatie. En dan alsnog overgaan tot een ander, beter uitgangspunt. Eerst gaan we echter nog de toer langs strenger toezicht op de tijden en andere handhavingsellende. Het hek hoger maken dus. Ook daarin moet geduld geoefend worden. Want ook dat gaat niet helpen.

Zoals ik al eerder schreef: een koe die een grotere wei nodig heeft blijft met een hoger hek niet in de wei. Het duurt hooguit iets langer voordat de koe ook hier een oplossing voor zal vinden.

Misschien dat ik maar weer eens mijn organisatietheorie over de olifantenpaadjes moet uitleggen. Die leren je namelijk veel als je denkt dat de boel niet soepel loopt. Daar waar de olifantenpaadjes lopen loopt het namelijk al soepeler. Liever gaan knappe koppen echter zoeken naar eigen oplossingen. Waar ze vervolgens een tijdlang mee in proces gaan, aan vast houden, om vervolgens een schuldige te zoeken voor het feit dat het mislukt.

En ja, er zijn betere uitgangspunten, er zijn betere oplossingen, er zijn gemakkelijker denkrichtingen. Veel beter en veel gemakkelijker. Het wachten is alleen nog maar op de uitnodiging om daarover in gesprek te gaan. Ik ben benieuwd hoe eigen wijs de knappe koppen dit keer zijn en hoe lang het gaat duren. Misschien moet er eerst nog iemand de schuld krijgen. Ik heb geduld…

Kunnen we het misschien over waarden hebben?

Het nieuwe jaar is begonnen en de eerste nieuwjaarstoespraken hebben geklonken. Ook de eerste berichten komen binnen. Voor de basisverzekering zijn bijvoorbeeld ineens een heleboel mensen niet meer chronisch ziek, waar ze dat tot oudejaarsdag wel waren. Voor deze mensen betekent dat onduidelijkheid over vergoedingen. Misschien nog wel belangrijker is dat dit betekent dat daar waar mensen een goed evenwicht hebben gevonden met bijvoorbeeld beweegzorg ze nu op zoek moeten naar iets anders. Voor mensen met chronische klachten is dat geen sinecure.

Ook de vrije tarieven van tandartsen leiden tot wilde toestanden, bleek vandaag. Daar waar een altoos lachende Rutte de vrije tarieven verkoopt als zinvol voor de consument (alsof je met je gebit naar de winkel gaat) blijkt nu dat tandartsen eindelijk hun kans schoon zien en kennelijk de kerstvakantie hebben benut om de vakantiewensen van hun gezinnen nu eens allemaal in te gaan lossen. Aan de patiënten de taak om dan maar naar Duitsland of België te reizen of de tandartscontrole tijdens de vakantie te plannen. Ik voorzie handel in het organiseren van tandartsreizen.

Bij alles gaat het steeds om geld. Alsof alles tegenwoordig in geld uit te drukken is. In ieder geval heeft het er alle schijn van dat alles tegenwoordig in geld wordt uitgedrukt. Geld ontstond ooit omdat het een toegevoegde waarde had. Als ik melk had en jij had sla dan ruilden we de helft. Dan hadden we allebei sla en melk. Geld voegde iets toe. Ik kon mijn melk ruilen voor geld, waardoor ik naast sla ook aardappels kon kopen. Ga zo maar door.

Inmiddels lijkt geld een waarde op zichzelf te zijn geworden. Geld heeft zelfs niet altijd meer een duidelijke waarde. Wie heeft er nog een beeld bij de honderden miljarden waar het in de eurocrisis momenteel over gaat. En wie denkt er niet ook wel eens aan het idee dat je die komma ook wel een paar posities op kan schuiven. En dat dan het bedrag aanzienlijk simpeler eruit zal komen te zien.

Overigens is 100 miljard ook maar een schijntje. Verdeel dat eerlijk onder de 500 miljoen inwoners en schrijf het in een paar jaar af. Dan zijn we in één keer van het hele gezeur af.

Maar waar het me om gaat is dat we met alle economiegerichtheid wegraken van waar het werkelijk om gaat. Van wat je echt belangrijk vindt. Je waarden. Dat wat, eurocrisis of geen eurocrisis, gappende tandarts of geen gappende tandarts, chronisch of niet chronisch, altijd hetzelfde blijft. Ik schat in dat dat voor de meeste mensen ook vrij universele waarden zullen zijn:

– iedereen wil graag zorgen voor een ander en dat een ander voor hem/haar zorgt.

– iedereen wil zo veel mogelijk dingen doen waar je gelukkig van wordt.

– iedereen wil ….

Het maakt niet zoveel uit wat je invult. Belangrijker is dat weinig mensen bij hun diepste en belangrijkste waarden “geld” als waarde invullen. Iedereen wil geld, maar dan toch vooral om de waarden te kunnen realiseren. Daarmee is geld weer waar het voor bedoeld is: een middel dat staat voor iets waardevols.

Als mensen bij mij in gesprek komen en het gaat om het maken van andere keuzes is dit meteen het eerste waar ik het graag over heb. Bij voorkeur als het gaat om een ander werkperspectief. Mijn vraag is dan niet hoeveel ze zouden willen verdienen, maar hoeveel ze echt nodig hebben. Meestal is dat een vraag die verwordering oproept. Mensen zijn gewend aan een inkomen. Hebben er vaak hun uitgaven wat op aangepast, maar niemand vraagt zich nog ooit af of het allemaal wel nodig is.

De verwondervraag mis ik dezer dagen. Mis ik eigenlijk al een heel jaar lang. Wat hebben we eigenlijk nodig? En wat zouden we kwijt willen? En wat is het ons waard? Zorgen we nog wel goed voor elkaar? Ik voor jou, jij voor mij, de Duitsers voor de Grieken, fysiotherapeuten voor mensen met chronische klachten, tandartsen voor gebitten?

Wat ik nodig heb en waar ik gelukkig steeds vaker medestanders in tref is het denken in waarden. Wat is belangrijk? Écht, echt belangrijk en hoe zorgen we daarin voor elkaar?  De groep is alleen nog klein. Ik hoop maar dat de groep groeit en dat we het dan eindelijk weer kunnen gaan hebben over wat echt belangrijk is.

 

 

 

 

 

 

 

 

Wakker worden

(column voor het personeelsbulletin van RevalidatieCentrum het Roessingh, verschenen december 2011)

Iedere eerste maandag van de maand, om twaalf uur precies, word ik afgeleid. Het luchtalarm wordt getest en spreken is even niet mogelijk. De test is bedoeld om het systeem te checken, maar gebeurt ook vanuit het oogpunt van bewustwording bij het publiek van het bestaan van het alarm.

Met die bewustwording zou je meer kunnen doen. Ik zag onlangs op internet op een StandUpInspiration-avond een idee hierover (www.standupinspiration.com). Een klein, simpel uitvoerbaar idee, waar niemand toestemming voor hoeft te geven.

Misschien is het een goed idee om dit voor jezelf, in jouw situatie toe te gaan passen. Even uit de waan van de dag. Even niet wijzen naar een ander, maar bij jezelf naar binnen kijken.

Hoe?

Gebruik het maandelijkse luchtalarm als wekker. En beantwoord dan voor jezelf de volgende vragen:

–          Heb ik met iemand nog iets goed te maken?
–          Ben ik iemand vergeten?
–          Met wie zou ik contact willen hebben?
–          Wie zou ik een compliment willen geven?
–          Doe ik de Goede Dingen?

En zorg dat je er dan ook iets mee doet. Ga naar de persoon met wie je iets goed te maken hebt, bel degene die je vergeten bent en maak contact met de mensen waarmee je contact wilt hebben. Geef je complimenten en ten slotte: doe de Goede Dingen.

Twaalf keer per jaar.
Eerlijk zijn naar jezelf en mild zijn naar anderen.
Ik zal op jou wachten, zoals jij op mij zal wachten.
Dan ontmoeten we elkaar halverwege.

Altijd van je af!

Een kreet uit Kreatief met Kurk: “Altijd van je af”. Doel: voorkomen dat je jezelf in de vingers snijdt. Het is daarnaast een mooie kreet om aan te geven wat momenteel het grootste maatschappelijke probleem is geworden: het wijzen naar een ander. Of zoals een man mij laatst uitlegde, aan de hand van een voorbeeld over zijn vrouw:

“Als ik mijn vrouw op haar tenen ga staan, moet ik van haar beter uitkijken waar ik mijn voeten zet. Als mijn vrouw míj op de tenen gaat staan, moet ik van haar beter uitkijken waar ik mijn voeten zet.”

Kern van het verhaal is dat een ander het gedaan heeft. In de maatschappij werkt dit voortreffelijk. Zo krijgen de moslims de schuld van de onveiligheid. Zijn de straathufters de oorzaak van straatterreur. Zijn de Grieken oorzaak van de crisis. Zijn de kinderen met etiketten debet aan het verval in onderwijs en is dat weer allemaal de schuld van handelingsverlegen ouders. En als ouders werpen we deze aantijgingen weer hard van ons af door te wijzen naar…

Een ander. Want een ander heeft het altijd gedaan. Gelukkig wel. Zolang een ander het heeft gedaan heb je namelijk zelf geen verantwoordelijkheid. En zolang een ander schuld, oorzaak en boete is hoef je alleen maar te wijzen. Wijzen en wachten totdat de ander eindelijk verantwoordelijkheid neemt en de zaken oplost. Ondertussen kun je rustig achterover.

Het lastige met dat wijzen is wel dat je daarmee ook afhankelijk bent geworden van die ander. Zolang die ander (moslim, griek, straathufter, kind, ouder) namelijk niet doet wat er moet gebeuren wordt er geen probleem opgelost. Krijgen we de crisis niet onder de knie, wordt het niet veiliger, verbetert het onderwijs niet en doen ouders niet harder hun best.

Eigen-verantwoordelijkheid-nemen is de remedie tegen de “altijd-van-je-af-methode”. Wanneer je namelijk je eigen aandeel gaat zien in het grotere geheel en snapt hoe je zelf debet bent aan dat grotere geheel, krijg je ineens ook mogelijkheden om er iets aan te doen. Hij die verantwoordelijkheid neemt heeft namelijk zelf in de hand dat er iets verandert. Dat geldt voor de moslim, de griek, de straathufter, het kind, de ouder en … de ander. De ander die dan jijzelf bent geworden.

“Altijd van je af” reserveren we dan voor die momenten dat je er gewoon even geen zin in hebt. In nemen van je verantwoordelijkheid. Terwijl je eigenlijk heel goed weet dat het wel zo is. Om daarna gewoon toch weer zelf de verantwoordelijkheid op te pakken.

 

Napplaudisseren

De artiest heeft gezongen. Matigjes, dat wel. Desalniettemin staat Joop met zijn script onder zijn arm geklemd het publiek op te jutten om te klappen. Ze klappen. Als iedereen klapt maant hij ze te staan. Ze staan.

In de wereld van Joop is dit “napplaudisseren” functioneel gedrag. Het geeft de televisieuitzending net dat beetje extra waardoor adverteerders hun advertentieruimte aankopen. Hoe meer applaus hoe beter, want hoe meer advertenties.
Bedenk zelf maar eens hoe het is om naar een comedy met een lachband te kijken. Ongewild ga je toch lachen op de momenten dat de band dit aangeeft.

Hoe staat het in jouw team met het napplaudisseren? Herken je het gedrag? Herken je het in de organisatie?

Misschien niet direct. Napplaudisseren in organisaties is te herkennen aan de medewerkers die tijdens vergaderingen ineens overstappen op “wij”-zinnen. “Wij zijn toch met zijn allen van mening dat…” Instemmend gehum valt de spreker ten deel. Dit is organisatorisch napplaudisseren. In de tweede kamer gebeurt het door op de bankjes te trommelen. In het Engelse Lagerhuis hoor je een brommend “Hear!”. Bedenk zelf je andere voorbeelden.

Is het erg?

Nee. Op zich niet. Napplaudisseren heeft een sterk bindende factor. Het geeft in een groep de verbondenheid weer van een groep met een bepaalde gebeurtenis. Applaus verzekerd. De groep vindt zijn bevestiging in dat applaus.
Het nadeel is alleen dat napplaudisseren de nuance verstomd. Het verstomt de nuance en de gewogen mening.

Zoals bij Joop: op de derde rij zit Frank. Frank vond het optreden eigenlijk maar matigjes. De zanger bleef niet goed bij toon, hij miste hier en daar een inzet en het sprankelde nu niet zoals Frank dat graag ziet. Dan komt Joop. Hij wordt door Joop gemaand te klappen. Flauwtjes slaat ook Frank zijn handen op elkaar en tegen de tijd dat hij tegen het achterwerk van de meneer voor hem zit te kijken, omdat die wel is gaan staan, gaat hij ook maar staan. Franks genuanceerde mening en gewogen oordeel vervliegen in het geweld van het napplaudisseren. Dat gebeurt ook in organisaties en teams.

Het wordt echter ernstiger wanneer de leiders van teams en organisaties zich gaan beroepen op dit napplaudisseren. Ik hoor applaus dus zal iedereen het wel met mij eens zijn. Dan ontstaat namelijk de grootste misvatting: napplaudisseren dient namelijk op geen enkele wijze het geven van instemming aan plannen of ideëen. Al zal uw leider anders denken. Hij kreeg immers applaus!
Hij vergeet echter dat napplaudisseren alleen functie heeft voor de verbondenheid in de groep. En nergens anders voor. Zelfs matige leiders, met een beroerde inzet en vals van toon zullen zo nu en dan applaus krijgen. De groep heeft dat nodig. Niet meer en niet minder.

 

Werkvloerguerrilla

In traditionele organisaties is iemand de baas. De meeste organisaties zijn nog traditioneel van aard. Het moeilijkste aan organiseren is iedereen die je nodig hebt mee te krijgen. Achter je doelstellingen te krijgen. Bij beginnende organisaties lijkt dat vanzelfsprekend. Je begint een organisatie, zoekt de mensen uit die achter je doelstellingen staan en de organisatie is geboren.

Niets is minder waar. In ieder samenwerkingsverband van mensen (of dat nu een organisatie, een klas, een vereniging is) heb je verschillende rollen nodig die bezet moeten worden. Er zijn volgers, klapvee, critici, narren en er is de werkvloerguerrilla.

In iedere organisatie heb je mensen die je tot de werkvloerguerrilla kunt rekenen. Zij zijn het die de regels aan de laars lappen, hun eigen weg gaan en daarmee nieuwe paden banen. Soms paden die niet begaanbaar zijn. Dat is nu eenmaal de aard van de werkvloerguerrilla.

Een gebruikelijke reactie op werkvloerguerrilla is het elimineren ervan. Zorgen dat ze niet meespreken, niet uitgenodigd worden, op ‘outplacement’ gezet worden. Het lastige is alleen dat groepen altijd hetzelfde zijn ingedeeld. De werkvloerguerrilla hoort dan ook niet bij personen, maar is een wetmatigheid aan groepen. Als je de huidige werkvloerguerrilla elimineert zal er een nieuwe opstaan. Bovendien lukt het niet om op de gebruikelijke wijze te handelen. Kern van handelen van de werkvloerguerrilla is namelijk dat het zich ontrekt aan de Gebruikelijke Wijze.

Beter is het te dealen met deze groep. Zorg dat ze een functionaliteit krijgen en zorg dat je de weerstand die je bij ze ervaart gaat beschouwen als betrokkenheid. Het behoren tot deze groep is namelijk geen pretje. Het is honderd keer gemakkelijker om te volgen, te applaudisseren op de goede momenten en blij te zijn met je kerstpakket dan altijd maar kritisch, grensopzoekend- en overschrijdend en anders dan anderen.

De werkvloerguerrilla kan je de weg wijzen naar de toekomst, kan je gids zijn door het struikgewas aan de randen van je organisatie, kan je op omissies wijzen in je reglementen. Zoals internetbedrijven hackers inhuren om de systemen veilig te krijgen zou je de werkvloerguerrilla kunnen vragen je organisatie in de gaten te houden. Waar zitten de gaten, de lekken en de mogelijkheden om af te wijken. Waarschijnlijk niemand die je dat beter kan vertellen dan de werkvloerguerrilla.