Tagarchief: zorg

Impressie bijeenkomst Emiel van Doorn

25 september 2012, Universiteit Twente, Vrijhof
Georganiseerd door stichting Ouders&OnderwijsTwente
Cursief staan uitspraken van Emiel van Doorn.

Zo’n zestig mensen kwamen deze avond naar Enschede om te komen luisteren naar de gedachten van Emiel van Doorn. De komst naar een lezing over passend onderwijs, over hoe je na kunt denken over je omgang met kinderen, op een dinsdagavond in september beschouwde hij als een cadeau aan de kinderen die van hen afhankelijk zijn. De bezoekers waren ouders, onderwijzers en mensen uit de zorg.

Emiel komt uit de hoek van de positieve (ontwikkelings)psychologie en hij ontving zijn opleiding van vooraanstaande internationale wetenschappers op dit gebied. Hij is oprichter van Stibco en beijvert daarmee het gebruik maken van de wetenschap van de positieve (ontwikkelings)psychologie in het onderwijs en de opvoeding.

“als je niet voor iemands kwaliteiten gaat moet je van zijn gebreken afblijven”

Er voltrok zich een boeiende lezing die zich moeilijk in een aantal punten laat vangen. Het zou Emiel tekort doen wanneer de lezing zich zou laten samenvatten tot een aantal hapklare brokken. Emiel hanteert geen methode. Het werken volgens methodes komt vanuit een andere hoek: de hoek van de pedagogiek en de didactiek. Emiel vindt zijn basis in de positieve (ontwikkelings)psychologie. Een tak van sport die in Nederland weinig voet aan de grond heeft, maar internationaal als standaard geldt.

Als voorbeeld noemt Emiel Finland: bekend van “het Finland-fenomeen “: goed onderwijs, hoog aangeschreven opleidingen, empowered leerkrachten. Nederlandse docenten kunnen wel gaan kijken in Finland, maar ze zullen er niets gaan leren. Het Finse systeem kent namelijk wezenlijk andere keuzes die inclusief onderwijs veronderstellen. En ondanks dat Passend Onderwijs een stap in de goede richting is blijft Nederland achter als het gaat om de basale keuze voor het kind.

“als regels belangrijker zijn dan mensen, moet je de mensen maar weggooien”

Emiel neemt in alles zichzelf mee. De basis van zijn carrière ligt in zijn eigen schoolcarriere en zijn levensloop. Emiel groeide op in internaten, bezocht het BLO, kreeg stempels (MBD, contactgestoordheid, woordblindheid, een iq van 83) en gedroeg zich naar zijn stempels.

Op indringende wijze wist hij duidelijk te maken hoe een kind altijd zoekt naar veiligheid en hoe opvoeders (ouders, begeleiders, leerkrachten, etc) zich nauwelijks bewust zijn van de macht die een kind heeft om zijn eigen veiligheid te borgen. Ook de vragen uit de zaal maakten dit duidelijk: er is geen basisregel bij opvoeding om kinderen aan tafel te krijgen bijvoorbeeld. Het gaat altijd om de relatie die je hebt met dat kind, op dat moment, in die situatie.

“ik kan niet overtuigen, maar zal wel overtuigend zijn.
Ik tracht de ander te overtuigen van mijn overtuiging, niet van mijn gelijk”

Emiel gebruikt veelvuldig de termen confronteren en reflecteren. Tijdens de lezing neemt hij regelmatig een stap terug om te reflecteren op wat er op dat moment gebeurt. Kinderen hebben recht op die reflectie volgens Emiel. Vragen als: wat gebeurt er, wat zegt dit gedrag over mij als begeleider, wat is de boodschap achter de boodschap.

“Passend onderwijs doe je met zijn drieën: leerling, leerkracht, ouders”

Hij is een fervent voorstander van Passend Onderwijs. Hij is blij dat hij nu toch nog een soort tweede mammoetwet mag meemaken, want er staat met de invoering van Passend Onderwijs wat te gebeuren. Zijn meest recente informatie is dat de positie van ouders er beter op wordt: ze krijgen iets te zeggen over het individuele ontwikkelingsperspectief en krijgen het recht op deskundig en onafhankelijk advies bij de beoordeling van hun kind. Ouders moeten samen met leerkrachten zorgen dat de leerling centraal staat. Dat creëert mogelijkheden, maar ook verantwoordelijkheden.

Prima, volgens Emiel, die graag ziet dat het onderwijs afstapt van het medisch model (klacht- en probleemgericht) en een beweging maakt in de richting van de positieve (ontwikkelings)psychologie (kindgericht). Het is volgens hem het enige mogelijke antwoord op de vragen die Passend Onderwijs stelt aan het onderwijs.

“negatieve aandacht bestaat niet. Er bestaan wèl kinderen die (nog) geen aandacht kunnen ontvangen”

Het werken met handelingsplannen, gericht op de belemmeringen zegt iets over hoe we kijken naar kinderen. Doordat we nu naar een ontwikkelingsperspectief gaan komt er meer ruimte om te kijken naar de kwaliteiten van het kind. En kijken naar kwaliteiten levert veel meer op dan kijken naar belemmeringen. Het zelfbeeld van een kind gaat staan naar wat de omgeving het kind vergunt: als we het kind belemmeringen opleggen, zal het zich daarnaar gaan gedragen.

Bijzonder in het persoonlijke verhaal van Emiel is zijn “tipping”-point: het moment waarop zijn levensloop zich keerde en hij toekomstperspectief zag. Het was een moment dat nauw verband hield met een leerkracht die geloof had in zijn kunnen en daarin niet klachtgericht optrad. Deze leerkracht maakte het verschil op dat moment. Het is meteen ook een boodschap aan de zaal: iedereen kan op ieder moment het verschil maken voor een ander.

“We zijn zo getraind om te kijken wat er fout gaat dat we vergeten te zien wat er goed gaat”

Als je de benadering van Emiel zou willen typeren dan doemt meteen de term “respect” op. Emiel is in zijn hele zijn respectvol. De intentie die hij heeft in de contacten die hij aangaat is een relatie te leggen. Die relatie slaagt alleen als er sprake is van wederkerigheid en als de intentionaliteit klopt (congruent is).

Het lukte Emiel om de aanwezigen goed aan het nadenken te zetten over hoe ze de dingen doen, met welke intentie en hoe ze het gedrag van hun kinderen begrijpen. Daarin was de opzet van deze avond geslaagd. Ouders&OnderwijsTwente slaagde er met de komst van Emiel van Doorn in om bezoekers inspiratie te bieden en de gedachten over onderwijs en opvoeding wat op te schudden.
Een groot aantal mensen kochten na afloop het boek van Emiel en namen de gelegenheid om ervaringen uit te wisselen.

Enschede, 25/9/2012

Shared Space in de zorg

In de zorg zijn we op zoek naar andere manieren van organiseren om de kosten beheersbaar te houden en de patiënten centraler te stellen. Bij de meeste reorganisaties gaat dit, in ieder geval in het geloof dat uitgedragen wordt, hand in hand. Al eerder schreef ik over de mythe van de centrale patiënt, dus dat ga ik hier niet herhalen.

Voor mij kent de behoefte tot reorganisatie van de zorg een andere drijfveer: ik vind dat de zorg patiënten teveel verantwoordelijkheid afneemt in het streven tot zelfmanagement. Patiënten staan dit toe (de dokter weet het beter) en zorginstellingen spinnen er goud garen bij. De onzekerheid van patiënten over hun ziekte en prognose geeft kennelijk een goede bodem voor de wijze waarop de zorg nu (over)georganiseerd is.

De patiënt wil gerustgesteld worden en de zorginstelling voorziet in die behoefte door dure apparaten, een veelvoud aan diverse disciplines, eigen jargon en duur opgetuigde managementstructuren. In zekere zin zou je ook de salarissen van de topbestuurders kunnen zien als geruststellend voor patiënten. Als het wat kost, zal het ook wel zinvol zijn.

Het principe van Shared Space kent deze uitgangspunten: de mens wil gerustgesteld worden en de mens die daar voor aangewezen is wil niets liever dan geruststellen. En precies daar ligt het bijzondere van Shared Space. De oplossing wordt namelijk niet dat mensen gerustgesteld worden, maar dat ze verantwoordelijk worden voor hun eigen geruststelling. En dat allemaal tegen aanzienlijk lagere kosten en een low profile uitvoering.

20120916-120008.jpgShared Space is een term uit de verkeerskunde: in Friesland ontstaan in dorpjes waar de verkeersveiligheid te wensen over liet. Er vielen doden. Normaal gesproken wordt dit opgelost met een rotonde, een zebrapad, of als het heel ernstig is een verkeerslicht. Iedereen kent een dorp met zo’n veiligheidsverhogende verkeersvoorziening.

Bij Shared Space doen ze dat niet. Bij Shared Space gaan ze uit van de onveiligheid, aanvaarden die onveiligheid en hebben vervolgens alle verkeersbepalende elementen verwijderd. Er staan dus geen verkeersborden, haaientanden, oversteekplaatsen, pijlen of strepen meer op de weg, laat staan klaarovers of verkeersbrigadiers. Alles is vrij en van iedereen. En dus houden mensen rekening met elkaar, speelt de gunfactor weer een rol en voelen mensen zich, wanneer ze op zo’n Shared Space aankomen vooral onveilig.

Dat is ook wat onderzoek uitwijst: mensen voelen zich onveilig. En dat was ook de bedoeling. Door de toegenomen onveiligheid gaan mensen namelijk beter uitkijken en maken ze minder ongelukken. De verkeersveiligheid (afgemeten aan het aantal ongelukken) neemt toe, terwijl de ervaren veiligheid afneemt.

Wat heeft dit nu allemaal te maken met de zorg?
In de zorg, schreef ik al, stellen de zorgverleners graag gerust. We stellen patiënten gerust en dat doen we door rotondes, verkeerslichten, verkeersbrigadiers en dergelijke aan te leggen en in te stellen. In de zorg heten de rotondes zorgpaden, verkeerslichten zijn plansystemen, en brigadiers zijn bijvoorbeeld alle managers zonder duidelijke relatie tot de kerndoelstelling van de organisatie. En van dat soort managers zijn er er enorm veel, als ik het boek van Jos Verveen goed lees.

Door die weg te laten raakt de zorgverlener de mogelijkheid tot geruststelling bieden kwijt en zal de patiënt minder gerustgesteld worden. Misschien zijn ze wel echt ziek en gaat het ook nog pijn doen. De zorgverlener kan met de patiënt kijken hoe ze kunnen zorgen voor hun veiligheid: beter uitkijken, gezonde dingen doen, je eigen ziekte en ziektespecifieke zaken goed kennen en weten hoe je daar mee om moet gaan. Eigen kracht en zelfmanagement dus.

Waarschijnlijk gaan patiënten zich zieker voelen. Ze gaan echter ook meer doen om hiermee zelf te dealen nu ze weten dat er geen zorginstelling is die hen gerust zal stellen. We gaan als samenleving op deze manier ook anders kijken naar zorg. Wanneer je geruststellende maatregelen wilt nemen kun je daar uiteraard voor kiezen. Of het nodig is is de vraag.

Ik zat ooit met een pasgeborene op het spreekuur bij de kinderarts. Er waren bij de zorgverleners in die eerste dagen wat zorgen en een consult werd geregeld. De kinderarts deed zijn controles en gaf aan dat er in ieder geval niets ernstigs aan de hand was. Hij wilde desalniettemin onze pasgeborene graag opnemen zodat hij na een week observatie zou weten wat er aan de hand was. Onze vraag wat hij met die wetenschap wilde gaan doen en of dat nu nodig was, deed hem glimlachen en achteroverhangen in zijn stoel. “Niets”, zei hij, “ik doe niets. Ik weet het alleen en jullie weten het dan ook. Ik doe niets, want het is niet iets waar je iets anders aan kan doen dan afwachten.”

Hij glimlachte nog eens en we mochten onze pasgeborene meenemen naar huis. Er werd niet klinisch geobserveerd. Later legde hij uit dat hij nog nooit een dergelijke vraag had gehad (“is het nodig?”) en dat hij door deze vraag zelf ook kritischer was geworden over zijn observatiebeleid. Hij vertelde ook dat patiënten er soms zelf om vroegen: ter geruststelling. En dat hij dan nog wel eens overstag ging. “Als ik dat niet doe, doet een ander dat wel”.

Revalidatiebuurtzorg

Buurtzorg[1] is een concept waarmee in korte tijd het werk van wijkverpleegkundigen revolutionair is veranderd. Zij zijn afgestapt van een model waarbij gecommandeerd en gecontroleerd wordt door een manager, waarmee vervolgens communicatieproblemen ontstonden. Buurtzorg werkt met de principes van vakmanschap, onderlinge verbinding en vertrouwen[2]. Buurtzorg wordt inmiddels door iedere politieke partij omarmd als voorbeeld voor hoe het zou moeten.

Buurtzorg heeft inmiddels een afdeling Geestelijke Gezondheidszorg[3] gekregen en het wachten is op de transitie van andere sectoren. Ik wil de revalidatie wel “aanbieden”. Revalidatie is een terrein waarbij hoge zorgkosten gepaard gaan met dure accomodaties en een zwaar managementapparaat. Bovendien wordt er organisatorisch niet gemakkelijk veranderd en wordt bij veranderingen vooral de eigen comfortzone gekozen. Dat is jammer, omdat met werkelijke veranderingen de revalidatiezorg voor grote groepen beschikbaar zou kunnen blijven, waar nu de keuze gemaakt dreigt te gaan worden voor de uitsluiting van bepaalde doelgroepen.

Wat zou er dan moeten veranderen? In eerste instantie zou het vakmanschap terug moeten naar de behandelaar. Tussen het vakmanschap van een behandelaar en de revalidant zitten nu vaak registratieformulieren, planningsafdelingen en ict die het uitvoeren van het werk als vakman niet gemakkelijker maken. Vakmensen zijn te veel bezig met het verantwoorden van hun werk naar managementlagen waarvan je je het bestaansrecht kunt afvragen.

Daarmee is niet gezegd dat vakmensen zich niet hoeven te verantwoorden. De vraag is alleen naar wie en met welk doel. Vakmensen zouden zich naar de revalidant dienen te verantwoorden en moderne oplossingen bieden daar ook al voorzieningen voor. Het doel zou moeten zijn dat een revalidant weet met wie hij van doen heeft en wat de kwaliteiten van de vakman zijn.

In tweede instantie zou de vakman weer meer verbinding met zijn vak moeten maken. Dat klinkt wat ingewikkeld maar is het niet. Verbinding met het vak betekent dat hij de verantwoordelijkheid kan dragen voor een traject, voor de afspraken, voor de afronding. Daarnaast moet de vakman verbinding maken met zijn vakgenoten en andere vakmensen om samen het optimale resultaat te behalen. Onderlinge kennisdeling is daarbij het sleutelbegrip.

In de huidige organisatievormen liggen wezenlijke verantwoordelijkheden net buiten de vakman: hij mag zich niet bezig houden met de planning, is gehouden aan een zorgpad met een beperkt aantal verrichtingen en het is de vakman niet toegestaan daar van af te wijken. Ik weet dat elke manager op dit moment zal zeggen dat hij graag zelfdenkend personeel heeft en dat er alle ruimte is voor eigen verantwoordelijkheid. De praktijk is echter anders.

Daarmee kom ik op het derde punt: vertrouwen. De samenleving, de zorgverzekeraar, de revalidant zal vertrouwen moeten leggen in het vakmanschap van de behandelaar. Daar waar controle-instrumenten eigenlijk altijd leiden tot een afnemend vertrouwen zal dat bij de afwezigheid van externe controle niet gelden. Moet er dan helemaal niets? Zeker wel. Bij alle drie items (vakmanschap, verbinden en vertrouwen) draait het om verantwoordelijkheid. Verantwoordelijkheid binnen de grenzen van het mogelijke voor revalidant, behandelaar en zorgverzekeraar.

De vraag is natuurlijk hoe je dit allemaal organiseert. Ik heb daar ideeën over. Ideeën die ik niet zomaar weg geef, maar deel met hen die daar werkelijk in geïnteresseerd zijn en ze op waarde weten te schatten. En het op waarde schatten is iets anders dan een geldelijke beloning.

De ideeën gaan over de organisatie van de zorg, de wijze van afspraakplanning, de indicering, de regierol, de bewaking van de budgetten, de bewaking van de kwaliteit van behandelaars en behandelingen, de financiering, de deskundigheidsbevordering van zelfstandig professionals, etc.

Mijn aanbod van de revalidatie aan buurtzorg komt namelijk voort uit frustratie. Frustratie over het feit dat mijn betrokkenheid op de revalidatiezorg niet leidt tot een verbetering van de situatie van revalidanten. Dat afnemende budgetten, teruglopende vergoedingen niet leiden tot nieuwe keuzes, maar tot het aannemen van meer managers die gaan nadenken over wat ze met deze situatie moeten gaan doen. Die uiteindelijk ook niet kiezen maar in hun eigen staart blijven bijten.

Mijn revalidatiecentrum hoeft niet dicht. Het zou een prima plek zijn voor grote groepen mensen om te gaan werken op de manier zoals ik dat voorsta. Anders georganiseerd, anders gegroepeerd, misschien bevolkt door vooral zelfstandige professionals, maar in ieder geval anders. Slechter zal het er in ieder geval niet op worden.

Het aardige is dat ik iets aanbied dat ik niet heb. Ik bied iets aan terwijl het niet van mij is. Mocht het hele verhaal doorgaan dan zal het ook niet van mij worden. Misschien wordt de revalidatiezorg dan weer van de revalidanten. Revalidanten en hun behandelaars.

[2] De oplettende lezer heeft gemerkt dat ik met de drie C-s en de drie V-s refereer aan een artikel over het Nieuwe Werken dat de transitie van C naar V ziet als belangrijke drijfveer voor het Nieuwe Werken. Zie het artikel van de managementsite daarover:
http://www.managementsite.nl/14313/innovatie/nieuwe-werken-toekomst.html

Bronervaring

Meester Toshiro Kanamori schrijft in zijn boek: “levenslessen” over het belang van bronervaringen voor kinderen. Hij stelt dat bronervaringen karaktervormend zijn en als uitgangspunt voor een individueel leven gelden.

Bronervaringen zijn die ervaringen die diepe indruk maken. Kanamori gebruikt veelvuldig het thema “dood” om zijn ideeën kracht bij te zetten en het leven te leren. Hij laat zijn kinderen kennismaken met stervenden in zijn klas en biedt ze zo de kans op bronervaringen. Maar hij gaat ook naar buiten, naar het bos en de rivier om kinderen deelgenoot te maken aan het leven.

Het opdoen van ervaringen kan dus, in de ogen van Kanamori, een levensveranderend effect hebben. De ontmoeting met Kanamori had ook dat effect. Op de sociale media, die ik dezer dagen afspeur naar Kanamori merk ik dat mensen zich soms afvragen wat deze man nu zo bijzonder maakt.

Het onderwijs dat Kanamori voorstaat is niet bijzonder. Het kent geen grote vernieuwingen, er zitten geen verrassende wendingen in, het lijkt eerder een vanzelfsprekende manier van met kinderen om te gaan. Wat is dan wèl bijzonder?

Kanamori ís zijn methode (heel kort samengevat als: be happy, live life). Het zijn van Kanamori ademt in alles wat hij preekt. Hij is overtuigender dan de film, sprekender dan zijn boek.

Met zijn komst naar Nederland biedt hij mensen die hem gaan zien de kans op een eigen bronervaring. Uit de reacties die ik gekregen heb op zijn komst naar Hengelo lijkt het ook zo te werken. Ik heb in ieder geval zelf ook het idee dat ik iets bijzonders heb meegemaakt waarvan ik de essentie moet zien vast te houden om het te kunnen verspreiden.

Hoe moet dat dan met al die mensen uit onderwijs en zorg die deze weken niet Kanamori gaan ontmoeten? Zijn zij verstoken van deze inspiratie?
Ja en nee. Zij missen met de ontmoeting met Kanamori een bijzondere ervaring. Zonder twijfel. Maar er zijn genoeg kanamori’s over in Nederland: mensen die door hun doorwrochte manier van leven en vertellen over dat leven tot inspiratie kunnen dienen. Waarbij de ontmoeting met dat soort mensen ook kan leiden tot een bronervaring.
Maar ook door om je heen te kijken en dingen op te merken kun je die ervaringen vinden.

Het is een taak om in je leven te zoeken naar de aaneenrijging van bronervaringen. Dat kan je zelf ter hand nemen en daarvoor hebben we inderdaad niet een meester uit Japan nodig.

Die meester uit Japan heeft daartoe wel een aardige zwengel aan het rad gegeven. Speciaal daarvoor: “Zenk Joe“!

20120909-095905.jpg

20120909-095927.jpg

No show, please!

20120729-165819.jpgDeze week zag ik Pia Dijkstra van het journaal op haar eigen journaal ernstig kijken, het hoofd een beetje schuin terwijl ze zei: “we moeten daar iets aan doen”. Nu Pia politica is, is dat een opmerking die niet meer over haarzelf of de haren gaan. Het gaat over u en mij. En wij gaan niet naar een afspraak als de dokter ons heeft uitgenodigd en dat kost de maatschappij honderdvijftig euro per afspraak.

Dat was haar nieuws: mensen die niet naar een dokter gaan als er een afspraak voor hen genoteerd staat kosten honderdvijftig euro. Er is iets met zo’n getal. Op de eerste plaats natuurlijk dat het zo’n mooi rond getal is. Dat is wel het eerste dat de wenkbrauwen doet fronsen. Waarom is het bijvoorbeeld niet honderd-zes-en-dertig euro zeventig?

Waarschijnlijk was onze Pia al lang blij dat de rekensom uitkwam op honderdvijftig. Dat bekt beduidend beter. Maar. Heeft Pia wel alles meegerekend. En hoe komt ze eigenlijk aan de honderdvijftig. Waar bestaat dat bedrag uit? Het kunnen de kosten van een werkloze dokter niet zijn. Dat is van dusdanig individueel belang dat het nooit voor Pia tot het maatschappelijk belang zou kunnen gelden. Waar de kosten dan wel gemaakt worden blijft onbekend in het bericht.

Ook onbekend is of Pia wel rekening heeft gehouden met de besparingen die het niet gaan naar een doktersafspraak oplevert: de stoep slijt niet, oom agent heeft iets minder orde te houden, het milieu vaart er wel bij nu u besloten heeft om thuis te blijven. Want het gaat natuurlijk ook niet over mij: ik ga altijd naar mijn afspraken. Net als Pia. Dus Pia had het over u. U kost de maatschappij, lees Pia en mij, honderdvijftig euro.

Of zou Pia het dan toch over de dokter zelf hebben, met zijn afsprakenbureau. En dat die gewoon iets beter hun best moeten doen, omdat ze anders voor niets zitten te werken. Dat ze moeten zorgen dat de afspraken een beetje aansluiten op de andere afspraken van patiënten, dat patiënten liever nog zelf hun afspraaktijd kunnen kiezen. Dat ook van tevoren heel helder is wat de bedoeling van een afspraak is. Gewoon om te voorkomen dat je als patiënt bij een dokter zit en je ongemakkelijk voelt bij zijn geblader in jouw status op zoek naar de reden van weer een afspraak. Dat je niet na één klein incident ineens in de rij voor nieuwe afspraken gezet wordt omdat dat nu eenmaal in het zorgpad staat!

En als u dan toch de afspraak zelf kunt maken en zelf uw tijd kunt plannen kunnen de mensen van het afsprakenbureau misschien bezig met echt belangrijke zaken: het inhoudelijk en praktisch voorbereiden van afspraken.

Pia brengt geen uitsluitsel. Ze houdt haar hoofd schuin en knikt veelbetekend.

Aangeleerde hulpeloosheid

De afgelopen weken ben ik druk bezig met principes van aangeleerde hulpeloosheid. Dit begrip wordt goed duidelijk uit onderstaand filmpje:

Aangeleerde hulpeloosheid is al dat gedrag dat plaatsvindt als mensen niet meer zelf nadenken en verzuimen oplossingen te gaan verzinnen voor de dingen waar ze tegen aan lopen. Dit gedrag is te herkennen in alle situaties: in organisaties, waar iedereen de trap neemt wanneer er een briefje met “DEFECT” op de lift geplakt zit (en dat is echt waar! Zelf geprobeerd). In organisaties in vergaderingen, waarbij niemand zich meer afvraagt waarom ze daar zitten, maar gewoon komen omdat er een vergadering is gepland. In het onderwijs, waar iedereen inmiddels leert wat CITO kan meten, terwijl CITO meent dat ze meten wat er op school wordt geleerd. In uitkeringssituaties waarbij mensen wachten totdat de uitkerende instantie aangeeft dat er iets moet gebeuren. Op wachtlijsten waar gewacht wordt totdat mensen aan de beurt zijn. Bij verkeerslichten waarbij mensen wachten op groen licht, ondanks dat het vier uur ’s nachts, uitgestorven en stil is op straat.

Aangeleerde hulpeloosheid is het gevolg van een doorgeschoten controlebehoefte. In alle bovengenoemde situaties is er een controle-apparaat dat verzint dat het nodig is om mensen te wijzen op hun verantwoordelijkheid. Waardoor de mensen niet meer zelf verantwoordelijkheid nemen, maar andermans verantwoordelijkheid uitvoeren. Het is de dood in de pot voor innovatie, voor vernieuwing, voor vooruitgang. Eigenlijk precies zoals de mensen in het filmpje.

Er is nog een voorbeeld, hoewel schrijnender, van een vorm van aangeleerde hulpeloosheid. In onderstaand filmpje is te zien hoe de verkeerde interpretatie van een kind kan leiden tot ernstig misverstaan van dit kind. Aangeleerd hulpeloos? Ja, de juf, de ouders, de omstanders. Omdat ze alleen binnen de kaders kunnen denken en niet meer de mogelijkheid nemen om verder te kijken.

Het enige motto is om zelf na te blijven denken en eigen keuzes te blijven maken. Anders dreigen we net zo te eindigen als de proefpersonen in het Milgram-experiment.

 

Zelfbeoordeling

“Wat vind je er zelf van?” Het is bijna een parodie op mijn stamberoep: maatschappelijk werker. Toch ga ik de laatste jaren meer en meer geloven in juist deze vraag. Het antwoord op deze vraag geeft namelijk voeding aan de eigen kracht van mensen. Het voedt zelfstandig handelen en verantwoordelijkheid. Mensen die het gevoel hebben dat ze de zaken zelf een beetje in de hand hebben voelen zich doorgaans gelukkiger.

Eén van mijn eerste schrijfsels ging over zelfvertrouwen. Ik schreef daar onder andere dat het belangrijk is je zelf te beoordelen op de acties die je onderneemt. Maar hoe doe je dat nu precies? En waarom is het nodig?

Laat ik met die tweede vraag beginnen. Zelfbeoordeling is nodig omdat je daarmee zelfvertrouwen kweekt. Wanneer je op een goede manier naar jezelf kunt kijken, jezelf kunt beoordelen en daarin minder afhankelijk wordt van de wijze waarop anderen naar je kijken wordt je zekerder van jezelf. Je staat gemakkelijker voor de dingen die je vindt, omdat je er net even langer bij stil hebt gestaan.

Zelfbeoordeling als strategie in leren wordt onderschat. Juist zelfbeoordeling (zelf je werk nakijken en beoordelen) heeft een sterk lerend karakter: je kijkt namelijk met enige afstand naar je werk. Je ziet ook snel de consequenties als je beoordeling te rooskleurig of te negatief is ingevuld. Ook dat kan je in de zelfbeoordeling meenemen. Fouten maken binnen de techniek van zelfbeoordeling is dus niet erg. Het is misschien zelfs wel nodig.

Wanneer je steeds beter je zelf kunt beoordelen en jezelf op waarde weet te schatten kom je dichter bij je Eigen Kracht. Eigen Kracht is een term die de laatste tijd meer gebruikt wordt om aan te geven dat de oplossingen misschien wel bij de mensen zelf te vinden zijn. Het is een stap voorwaarts in de strijd tegen paternalistische hulpverleners die weten wat goed is voor de mens.

Hoe doe je dat dan?

De gemakkelijkste methode is jezelf de ruimte geven om een vraag te stellen. Als je een activiteit of een deelactiviteit hebt afgerond stel je jezelf de vraag: “hoe beoordeel ik mijzelf in deze activiteit?”, “ben ik tevreden met de wijze waarop ik het aangepakt heb?”. Het antwoord op deze vraag (of vragen van gelijke strekking) leidt tot inzicht in je eigen gedrag tijdens de activiteit.

Voor sommige mensen kun je dit visueel maken door cijfers te geven. Cijfers zoals je die op school gaf. Alleen dan niet voor het resultaat, maar voor de wijze waarop je er mee bezig geweest bent.

Zelfbeoordeling werkt ook voor een wat langere termijn. Wanneer je kampt met stemmingsproblemen of anderszins het gevoel hebt dat het altijd hetzelfde is, is het goed om ook daarin met zelfbeoordeling aan de slag te gaan. Het principe is steeds simpel: beoordeel jezelf, zonder tussenkomst van anderen.

Soms maak ik daarbij gebruik van de GDO-thermometer (een Gegeven De Omstandigheden-thermometer). De GDO-thermometer zorgt voor een goede binding met de actuele situatie (het hier en nu) en legt de beoordeling daarnaast: “gegeven de omstandigheden vind ik dat ik dit [je oordeel] heb aangepakt”. Vorm: een getekende thermometer met een schaalverdeling (0-10 bijvoorbeeld).

Nog hipper wordt het met het gebruik van apps. Een app die goed voldoet voor ze lfbeoordeling over een wat langere periode (en die naar believen kan worden uitgebreid met teksten en foto’s) is MoodyMe. In deze app kun je op gezette tijden je stemming aangeven. Dit kan je naar keuze aanpassen en is dus ook zeer geschikt om zicht te krijgen op lange termijn-stemmingen.

“Wat vind je er zelf van?”, was een vraag van een collega die ik bovenstaande liet lezen. Dat wist ik al: ik had het mezelf namelijk al gevraagd toen ik het geschreven had. Ik ben er tevreden mee. Ik heb eindelijk op een rij staan wat ik doe met zelfbeoordeling en kan dit mensen meegeven. Daar was het om te doen. Uiteraard sta ik open voor aanvullingen. Graag zelfs.
Maar voor dit moment ben ik dus tevreden!

Verspilling

De negen innovatieprincipes van Charles Leadbeater werden opgevoerd in het innovatiemagazine van Revalidatie Nederland. Ergens anders in het blad stond het belang van het delen van je kennis. Ik heb daarom gemeend het artikel hier aan vast te mogen knopen. Als gezegd: met dank aan het innovatiemagazine van Revalidatie Nederland!

In de revalidatie en in veel andere organisaties gaat het tegenwoordig veel over Leanmanagement. Leanmanagement lijkt in de praktijk een middel te zijn (liever “tool”) waarmee leidinggevenden (managers) zich ontdoen van te hoge kosten en te lage productie.  Verspilling is het toverwoord en het voorkomen van verspilling is een doel: doen we de dingen nog wel die noodzakelijk en van toegevoegde waarde zijn.

In het stuk over de negen principes lees ik op 8: Verspilling: met de uitleg daarbij dat er zonder verspilling geen innovatie zal zijn. Je zult immers iets uit moeten proberen om te weten of het werkt. En daarbij moet je jezelf fouten toestaan. Want zonder fouten leer je niets.

Dat lijkt in strijd met leanmanagement. Verspilling is daar immers een zonde. Misschien dat er daarom ook zo weinig geinnoveerd wordt in organisaties die zich op leanmanagement beroepen. Of zou het toch kunnen?

De eerste vraag is natuurlijk niet of het samen kan, maar of het moet. De vraag of een organisatie moet innoveren heb ik al eens eerder besproken. Mijns inziens kan geen organisatie zonder innovatie en zal iedere organisatie zich duurzaam bezig moeten houden met de dag van morgen. De organisatie die dat niet doet is ten dode opgeschreven.

De volgende vraag is dan of je wel mag verspillen in een lean-organisatie? Voor al die managers die wel van lean hoorden, maar er niet echt op doorgeleerd hebben zal verspilling en leanmanagement onverenigbaar blijven. Desalniettemin roepen ze wel dat ze innoveren. Dat kan natuurlijk niet.

Innoveren kan niet zonder overbodige productie. Je zult iets moeten proberen om te zien of het lukt. En soms gaat het mis of heb je iets bedacht dat niet werkt. Dan moet je het weggooien. De leanmanager zal over je schouder meekijken  en iedere keer dat jij iets weggooit de verspilling verzuchten. Hij doet maar. Misschien is het belangrijkste product van innoveren wel verspilling. Is alles dat weggegooid wordt wel een belangrijker product dan dat wat je overhoudt. Daar zou ook de leanmanager het mee eens moeten zijn.

Uiteindelijk blijft het nadenken over het pas maken van managementgedachtes natuurlijk een heilloze zaak. Management was er immers om de praktijk te dienen en niet andersom. En in de praktijk is al lang bekend dat het maken van fouten onvermijdbaar en vooral zeer noodzakelijk is.

Compassie

“Het begint allemaal met compassie”. Het was het antwoord op een vraag van een goede collega over het omgaan met een meneer met moeilijk gedrag. “Compassie, serieus nemen en liefdevol benaderen. Hoe moeilijk ook.”

Het is mijn vaste overtuiging dat daar waar met compassie gewerkt wordt het prettig toeven is. Ik doe mijn best en slaag daarin de ene keer beter dan de andere. Ik ben geen heilige.

Vandaag kreeg ik ook uitleg van een aantal managers over een nieuw systeem. Een systeem waarmee wij inzicht krijgen in onze productie. Want wij hebben daarom gevraagd was de motivatie voor het systeem.
Ik kan me niet herinneren ooit om een systeem gevraagd te hebben. Ik herinner me wel dat er om compassie, betrokkenheid en oprechte interesse is gevraagd. Als we hadden geweten dat dat zou leiden tot het systeem dan hadden we mogelijk onze behoefte scherper verwoord.

Mijn natuurlijke neiging tot compassie werd vanmiddag danig op de proef gesteld. Het systeem had tot doel op te jagen tot grote productionele hoogten, kende in zijn presentatie een nauwelijks verhuld oordeel over gebrek aan productie en was zeer geschikt voor de gemiddelde werknemer. Hoewel de zaal behoorlijk gevuld was trof ik daar geen enkele gemiddelde werknemer. Wel trof ik een groep mensen die moeite deed om de compassie te lezen in de bedenkers van het systeem.

“Maar het is toch helder wat wij hier komen doen?”, verzuchtte een van de bedenkers, “het doel is toch om onze begrotingsopdracht te behalen op de meest efficiënte manier!”

Daar raakte hij mij kwijt. Ik was nog nooit, in alle jaren dat ik daar werkte ’s ochtends van huis gegaan met het doel om een begrotingsopdracht te halen. Nog nooit! Ik kwam om mensen te helpen, compassie te tonen en goed te doen.

Ik probeer er doorheen te kijken. Ik ben er van overtuigd dat de intentie prima is en dat er misschien zelfs compassie onder zit. Zolang ik blijf zoeken is er hoop. Hoop op compassie.

20120509-233653.jpg

Olifantenpaadjes? Omdat het kan!

Iedereen kent olifantenpaadjes. Iedereen heeft wel eens olifantenpaadjes gebruikt. Het zijn die, vaak in openbaar gras uitgesleten, paadjes waardoor een bocht gemakkelijker te maken is, de weg wordt afgesneden en de weg zich gemakkelijker vervolgt. Ik gebruik deze term regelmatig in organisatiesituaties en het is tijd om dat eens uit te leggen. Het lijkt er namelijk op dat alleen het verwijzen naar de term niet voldoende is om mijn punt duidelijk te maken. Daarvoor is enige uitleg nodig.

Olifantenpaadjes in organisaties zijn die procedures die ontstaan zonder dat managers, stafafdelingen en dergelijke zich er mee bemoeien. Het zijn de werkwijzen zoals ze op de werkvloer ontstaan. Zo weet je dat koffie aanvragen voor een vergadering een vastgestelde procedure kent via een afdeling met een assistentenstructuur en veel formulieren. Je weet echter ook dat wanneer iedere aanwezige op weg naar de vergadering zelf zijn koffie meeneemt je veel minder tijd kwijt bent. Daar waar de koffie-aanvraag-procedure ooit zal zijn bedoeld om het werken gemakkelijker te maken, blijkt dit in de praktijk helemaal niet zo te zijn.  

Om grip te houden op kosten en inzet kan het nodig zijn te weten wat iedereen doet en wat dat zo ongeveer kost. Een fout die veel leidinggevenden maken is dat ze vervolgens, net als bij de koffie, zelf procedures gaan zitten bedenken om dit te monitoren. De procedures worden verkocht onder het mom van kwaliteitsverhogend, efficiencyverhogend, terwijl het vooral ten behoeve van de leidinggevende gebeurt. Het verbetert hooguit de kwaliteit en de efficiency van de leidinggevende. Er zijn, dacht ik, maar weinig organisaties die het in stand houden van de leidinggevende in hun kerndoelstellingen hebben staan.

Het vervelende is dat wanneer je te maken krijgt met een leidinggevende die op deze manier kijkt je plotseling gaat merken dat je eigengemaakte (overigens altijd in overeenstemming met vele anderen) olifantenpaadjes onbegaanbaar worden gemaakt. Er staat ineens een hek, er ligt een sloot of er staan pijlen op de weg die wijzen waar je naar toe moet. Je kwaliteit van werken vermindert, je efficiency daalt en daar waar je leidinggevende steeds weer oreerde over de toename van kwaliteit en efficiency, lijk jij dat juist door zijn acties niet meer te kunnen waarmaken.

In organisaties is de oplossing net zo simpel als in het echte leven met olifantenpaadjes. Je moet, als de paadjes er toch al liggen, de paadjes gewoon betegelen (zoals hiernaast op een foto van de site van olifantenpaadjesgoeroe Jan-Dirk van der Burg). Zoals hier in Leeuwarden gedaan is moet je zelfs de eigenaardige organische vorm overnemen. Dat betekent dus dat leidinggevenden zouden moeten luisteren naar medewerkers en hun ‘kortste’ route zouden moeten kennen. Want één ding is duidelijk uit al het onderzoek naar olifantenpaadjes: de route wordt altijd gemakkelijker en korter.

Dat zijn wat ingewikkelde gesprekken. Want medewerkers weten best dat je eigenlijk geen olifantenpaadjes mag gebruiken (want je moet binnen de lijntjes blijven) en het bekennen van je eigen ongehoorzaamheid is niet iets dat medewerker-eigen is. Het is dan ook aan de leidinggevende om dit goed in te bedden in de bejegening van medewerkers. Want hoe meer je olifantenpaadjes volgt, hoe gemakkelijker en sneller het werk zal verlopen.

Een leidinggevende kan dit doen door veelgebruikte olifantenpaadjes te formaliseren. Tot regel te maken dus. Het is zoeken naar “quick-wins” waarmee een leidinggevende meteen aangeeft iets positiefs te zien in de routes van medewerkers. Daarmee staat de deur open naar alle andere olifantenpaadjes.

Nog niet zolang geleden zat ik in een gezelschap van dertig mensen waarbij twee vragen gesteld werden. De eerste ging over de bekendheid met een onlangs vastgestelde procedure. Iedereen stak zijn vinger op want kende deze procedure (en wist zelfs nog dat deze was ontstaan omdat de medewerker die betrokken was bij deze procedure daarvoor de hele dag telefoon zat te beantwoorden en dat dat niet handig leek).
De tweede vraag was wie er nog tenminste één keer per week met deze medewerker belde.  Hoewel je zou verwachten dat met alle kennis aanwezig een enkeling misschien nog wekelijks contact had, bleek iedereen toch nog wekelijks contact te hebben.

Het vervolg op deze feitenkennis had kunnen zijn dat het directe bellen geformaliseerd en wellicht vergemakkelijkt zou worden (een betegeld olifantenpaadjes wordt nooit modderig. In organisaties kun je namelijk ook zoeken naar manieren om de informele routes te “betegelen”).  Helaas koos de leidinggevende in het onderhavige geval voor een heg, een sloot of prikkeldraad. Daarmee ging hij voorbij aan de kracht van olifantenpaadjes. We zijn namelijk inmiddels een aantal weken verder en nog steeds blijkt iedere medewerker zijn directe route te gebruiken. Op de vraag waarom, antwoord iedere medewerker steevast: “omdat het kan”

Dat is het motto achter het waarom van olifantenpaadjes:

Olifantenpaadjes? Omdat het kan!