Binnen mijn revalidatiecentrum moeten zaken veranderen. Daar lijkt iedereen het over eens. De vraag is echter wat er moet veranderen, door wie dit moet gebeuren en hoe het er uiteindelijk uit zal moeten gaan zien. Daarbij zijn er ten aanzien van de noodzakelijke verandering twee wezenlijke groepen denkers te onderscheiden: de groep die deze verandering ziet als een klaarmaken-voor-de-toekomst: deze verandering leidt tot een gegeven situatie waarmee je vervolgens jaren verder kunt. De tweede groep is de groep denkers die van mening is dat het überhaupt noodzakelijk is dat de organisatie verandert. En dat het veranderen an sich als proces de noodzakelijke verbetering is voor de huidige situatie.
Het grote nadeel van de eerste groep denkers is dat wanneer zij hun zin krijgen er enorm veel tijd gaat zitten in de veranderingen. Het is namelijk zo dat, wanneer je er van uitgaat dat een verandering een zekere houdbaarheid moet hebben je graag precies het goede wil doen. Het gevolg is dat alle veranderingen dermate lang worden doorgedacht dat ze uiteindelijk ofwel perfect zijn, ofwel achterhaald. Vaak zijn ze achterhaald. Perfect bestaat namelijk niet.
Een mooi voorbeeld daarvan is de gratis beschikbare app van Consument en Veiligheid over het versterken van je enkel. Dat is een product dat in dezelfde periode is ontwikkeld als soortgelijke ‘innovatie’ in mijn organisatie. In mijn organisatie wilden de verantwoordelijken echter een af-product en geen ontwikkeling.
De app van Consument en Veiligheid is af. Zo goed als. Ik heb inmiddels al twee updates gehad. Finetuning heet dat. Gebruikerservaring toevoegen. Werken aan een steeds idealere app terwijl het al functioneert voor een groot publiek. Ondertussen vist mijn revalidatiecentrum achter het net, omdat ze niet toekomen aan het vermarkten van producten. Vermarkten niet vanuit geldgewin, maar om te innoveren en te ontwikkelen.
Te lang nadenken over veranderingen vanuit de wetenschap dat je maar één keer een fout kan maken is de dood voor innovatie. In een film zag ik deze week prof Garelli die sprak over de noodzaak van innovatie. Als voorbeeld noemde hij de eerste prijsvechter in de luchtvaartbranche. Die begon in 1978 en ging kort daarna failliet. Nu, vandaag de dag, is prijsvechten in de luchtvaartbranche een niet weg te denken fenomeen. De eerste was te vroeg, maar zorgde wel voor het pad waarop dingen mogelijk waren.
Fouten maken mag dus. Fouten maken is zelfs onontbeerlijk bij het veranderingsproces. Alleen door fouten te maken, ze te herkennen, ze te erkennen, kan je een steeds idealere situatie ontwikkelen. Eigenlijk net zoals de app van Consument en Veiligheid.
De samenwerking tussen deze twee groepen denkers is en blijft echter een moeilijke. Waar de eerste groep denkers zich kenmerkt door vooral het zien van de grenzen aan de mogelijkheden, ziet de tweede groep denkers vooral de mogelijkheden en alles wat daarna nog kan. Of, zoals voornoemde prof. Garelli het stelt: de eerste groep zegt bij nieuwe ideeën vooral: Waarom?, terwijl de tweede groep: Waarom niet! zegt.
In de kern is dit het belangrijkste probleem binnen mijn revalidatiecentrum: de groep die de dienst uitmaakt bestaat in hoge mate uit denkers uit de eerste groep. Zij spreken over innovatie in termen van een ‘af’-product. De tweede groep spreekt niet over een innovatie, maar over innoveren. Innoveren als continue proces om de organisatie steeds verder te ontwikkelen. Waarbij fouten gemaakt kunnen worden en zelfs moeten worden. Waarbij keuzes van vandaag niet de keuzes van morgen hoeven te zijn. Werken vanuit de wetenschap dat het morgen toch weer anders moet.
De oplossing zou zijn het matchen van de beide groepen denkers binnen de organisatie. Niet in werkgroepen, commissies, maar in organische eenheden met een sterk ‘Waarom-niet?’ karakter. Voor Waarom-niet-denkers is het namelijk ook handig om met remmende factoren te maken te krijgen. Voorwaarde zou wel moeten zijn dat er iets uit komt. Geen Af-Product, maar halffabrikaten die het soms wel en soms niet halen. Fouten maken mag niet alleen, het moet zelfs.
Binnen mijn organisatie is dit een lastig proces. Het kan namelijk betekenen dat mensen die al jaren gewend zijn adviezen te geven vanuit Waarom-denken, ineens met Waarom-niet-denkers aan de slag moeten. Het is voor iedereen gemakkelijker om met gelijkgestemden dezelfde dingen te verzinnen. Het zou echter inmiddels ook duidelijk moeten zijn dat wanneer je dingen doet zoals je ze altijd deed, je dingen krijgt die je altijd kreeg. Van verandering is dan geen sprake, eerder van een soort treurige truttigheid, waarover ik eerder schreef.
Ondertussen broeit er binnen de organisatie het besef dat het ook anders kan. Dat het sprankelender kan, meer gericht op vertrouwen en minder op controle. Die groep wordt duidelijker en duidelijker. De reactie is dan in eerste instantie meer controle. De energie die uitgaat van de Waarom-niet-denkers is echter te sterk om in te tomen.
Het voelt als een kanteling: velen zijn het eens over de noodzaak tot veranderen. Velen hebben daarover een visie. De Waarom-niet-denkers lijken de toekomst aan hun kant te hebben. Zij lijken namelijk het meest flexibel. De vraag is niet of de Waarom-denkers de kurk op de fles van de Waarom-niet-denkers kunnen houden, de vraag is slechts hoe lang ze dat nog volhouden.
